Основная ограничивающая установка менеджеров сейчас: "бизнес существует для зарабатывания денег", вместо "потребители – это основной приоритет и основная ценность бизнеса, а результаты финансовые, которые мы получаем, это показатель того, что мы движемся в правильном направлении".
А как же обстоят дела в компаниях, которые добиваются успеха, давайте сравним – вот примеры миссий некоторых известных компаний:
ФК "Уралсиб":
«Миссия: повышать качество жизни населения, развивать предпринимательскую активность, предоставляя клиентам комплексы финансовых продуктов и услуг, быть примером эффективного ведения бизнеса в ключевых секторах российского финансового рынка.»
Компания "ЮниМилк":
«Миссия компании – повышать качество жизни людей, предлагая лучший выбор молочных продуктов.»
Миссия "Альфа-Банка"
«Мы делаем больше других, чтобы мир финансов стал проще и удобнее.
Мы верим, что отношения с банком должны быть предсказуемыми и прозрачными, поэтому даже сложные финансовые решения мы стараемся делать понятными.
Мы искренне заинтересованы помогать нашим клиентам в решении их задач: от простых ежедневных до осуществления мечты.»
Миссия и ценности "Apple":
Сопереживание потребителям/пользователям. Социльный вклад.
Мы предлагаем продукты высшего качества, удовлетворяющие реальные потребности и имеющие долгосрочную ценность… Мы создаем продукты, которые изменяют жизнь и труд людей, расширяют способности человека, освобождают его от тяжелого и нудного труда. Мы помогаем людям добиваться большего, чем можно сделать без нашей поддержки, делаем мир более удобным для жизни.
Мы искренне заинтересованы в решении проблем потребителей и не идем на компромисс с этическими принципами ради прибыли. Как корпоративный гражданин мы стремимся стать экономическим, интеллектуальным и социальным активом сообщества, но больше всего мы хотим сделать наш мир лучше.
Мы признаем вклад каждого работника, а также то, что вознаграждение должно быть не только материальным, но и моральным, и стремимся сформировать атмосферу, в которой каждый сотрудник будет испытывать радость от того, что работает в Apple.
Мы полагаем, что должны владеть и управлять технологиями, стоящими за продуктами, которые мы делаем, и присутствовать только на тех рынках, где можем внести существенный вклад.
Полная версия ценностей Apple
Еще одна успешная западная консалтинговая компания. Она выделяет как отдельную ценность – преданность клиентам.
«Customer Dedication
We listen. We devote energy to understanding clients' needs and challenges and commit to solving them. It's an essential part of building trust, building relationships and building business.
Мы слушаем. Мы посвящаем энергию пониманию потребностей клиентов и их проблем, и обязуемся находить их решения. Это неотъемлемая часть доверия, построения отношений и нашего бизнеса в целом».
Крупнейшая сельскохозяйственная компания Cargill:
Нашей миссией является создание различимой ценности для наших клиентов.
Disney:
Приносить радость миллионам.
Не допустим цинизм.
Даже у успешных финансовых компаний, например, немецкий «Альянс» или «Райфайзен банк» - фокус на клиенте.
Макдональдс
«Интересы наших клиентов, наши клиенты – главная причина нашего существования».
И как квинтэссенция всех этих миссий, целей и главных установок бизнеса является установка про то, что то, чем ты занимаешься, должно быть любимым делом, должно быть тем, что ты по-настоящему любишь, потому что, как сказал Джобс в своем выступлении перед выпускниками Стенфорда:
«Работа будет занимать много места в вашей жизни, а потому единственный способ быть по-настоящему довольным жизнью – делать то дело, которое считаешь великим. А единственный способ сделать великое дело – любить то, что ты делаешь».
А великим делом может быть только то дело, которое приносит что-то существенное другим людям. Не может быть великим то дело, которое нацелено на зарабатывание денег для акционера, это невозможно любить. Это бред. Непонимание этого приводит к тем проблемам, которые мы с Вами посмотрели на предыдущих примерах.
Можно много анализировать миссии и идеологии компаний, важно еще и то, каким образом эти идеи транслируются внутрь через установки менеджмента.
Вот тот пример, который я приводил про иностранного руководителя, который рассказывал о семейных ценностях компании – это хороший пример того, каким образом через установки менеджера транслируются ценности компании. А именно на примере того, как эти ценности работают в жизни самого менеджера, на личном примере.
Если мы посмотрим правила менеджеров успешных компаний, например, Google, Cargill, то мы увидим, что в их правилах есть одно ключевое: «чаще говорите о ценностях компании, о том какой они имеют для вас смысл. Приводите примеры.»
Только если руководители умеют говорить о ценностях, они смогут транслировать их дальше сотрудникам компании.
Мы часто проводим некоторые исследования, в ходе которых задаем людям разные вопросы – и вот, например, 2 связанных вопроса, которые мы задаем людям:
В моем сердце постоянно живет ощущение той пользы, которую компания приносит людям.
и
Я часто упоминаю о той пользе, которую приносит компания и о том, почему наша деятельность важна для людей.
То есть с одной стороны – как я понимаю ту пользу, которую компания приносит людям, а с другой стороны – насколько я стараюсь донести это до своих сотрудников.
И вот какие результаты получаем:
Как видим, банковские работники не особенно верят, что деятельность их банка приносит пользу. А если вспомнить о всех этих пунктах «со звездочкой» в кредитном договоре, то можно представить, почему менеджеры в банке не очень верят в желание банка приносить людям пользу.
Своим сотрудникам они, правда, больше об этом говорят, чем сами верят.
А вот в сельскохозяйственной компании в нашем примере дела обстоят по-другому. Здесь люди занимаются тем, что ежедневно обеспечивают миллионы людей продуктами питания. Поэтому они гораздо ближе к сути, пониманию того, какую пользу их компания приносит обществу. У них есть смысл. И это понимание дает ощущение пользы, которую компания приносит людям, и им проще говорить об этом своим сотрудникам.
Вот одна из непростых задач, которую мы перед собой видим и реализуем – это как раз про то, как научить менеджеров доносить ценности до своих сотрудников.
В нашей стране говорить о ценностях, которые реализует бизнес, говорить о смыслах его существования не является приоритетом у менеджмента. Менеджмент, как правило, у нас про другое, про «заработать», про конкретное, про цифры, показатели и тп.
Однако и у нас в стране есть прекрасные примеры того, что нужно, чтобы добиться успеха.
Вот один из примеров, на котором мы можем посмотреть, каким образом глубокое понимание потребностей клиентов приводит компанию к успеху на рынке.
Предлагаем Вашему вниманию пример из практики, нашего коллеги, Михаила Дымшица, известного маркетолога и психолога, который в своей работе всегда идет очень глубоко, исследуя мотивы и потребности потребителей. Вот один из брендов, который он запустил. И это самый быстрый старт продукта за последние 10 лет в категории «молочные продукты», в которой вообще очень трудно создать и продвигать что-то новое.
Пример: «Творобушки»
Компания «Молочное дело» первой в России вывела на рынок творожные сырки в групповой упаковке по шесть штук под торговой маркой «Творобушки». Новый продукт вызвал большой интерес у ведущих российских ритейлеров и вскоре появился на полках 25 сетей. По итогам четырех месяцев продаж «Творобушкам» удалось занять 10% рынка глазированных сырков в 19 регионах присутствия компании, где суммарно проживает 60% всего населения России. По словам Михаила Дымшица, это самый быстрый старт продукта за последние десять лет в категории.
Идея создать столь необычный продукт возникла у производителя в 2012 году. В компании видели, что категория глазированных сырков близка к стагнации, а качество представленной на полках продукции постепенно ухудшается. На российском рынке глазированных сырков присутствует огромное количество малоразличимых по качеству и вкусу, часто похожих друг на друга внешне глазированных сырков десятков производителей. Вроде бы конкуренция довольно высока, но в итоге борьба за потребителя проводится с помощью постоянного снижения цен и, соответственно, снижения качества сырков.
В компании решили сделать продукт, который бы не имел распространенных недостатков категории. «Необходимо было создать такой продукт, который бы не только выделялся на полке среди аналогов, но и был настолько привлекателен для покупателей, чтобы они были готовы платить за него больше, чем за конкурентов. А для этого требовалось определить, какой творожный сырок покупатели готовы покупать чаще и больше», – отмечает Михаил Дымшиц.
В магазинах существуют два типа покупок глазированных сырков: «утренние», когда один покупатель покупает 1–2 штуки, и «вечерние», когда покупатель приобретает в основном по 4–12 штук. Расчеты показали, что наиболее оптимальным будет предложение упаковки с шестью сырками, что в результате и устроило большинство покупателей.
Результаты тестов продуктов конкурентов показали, что у них были те или иные проблемы с оценками по основным критериям: у кого-то высокая жирность, у кого-то слишком мягкая глазурь, часто потребители высказывали претензии к творожной основе. Кроме того, оказалось, что производители чаще всего ошибались в ценовых стратегиях, что также негативно сказывалось на их сбыте: например, одна из самых дорогих позиций на рынке хотя и оценивалась покупателями выше конкурентов, но ее цена в полтора раза превышала ту, которую потребитель был готов платить.
«При создании продуктов мы всегда в первую очередь спрашиваем покупателей и думаем о наших партнерах-магазинах, которые предоставляют нам место на полке. Магазину должно быть удобно работать с товаром. Помимо этого товар должен хорошо продаваться и давать целевую наценку. Все должны быть довольны, иначе у продукта нет будущего», – говорит Михаил Дымшиц.
Еще один проект – пример того, каким образом работает правильная установка при реализации проектов.
Лучший аэропорт Европы прошлого года – это аэропорт Шереметьево. Он определялся по 32м показателям, начиная от чистоты в туалете, включая время выдачи багажа и тп.
Самое интересное, что попытки занять какое-то место в рейтинге аэропортов было и раньше, но ничего не получалось. По той причине, что для аэропорта всегда клиентами являлись авиакомпании, которые платят им деньги. Пассажиры же никогда не являлись в понимании сотрудников аэропорта их клиентами.
Поэтому никак не удавалось выйти в лидеры рейтинга аэропортов. Пока, наконец, ребята из службы внутренней коммуникации не придумали идею – слоган для всей этой истории. Но первое и главное, что они сделали – это поменяли понимание того, кто их клиент. Клиентом в их понимании стали пассажиры.
И в соответствии с этим родился слоган: «Мы хотим, чтобы клиенты покидали аэропорт в хорошем настроении!»
И когда эта установка стала за всеми остальными конкретными показателями, типа, снизить время выдачи багажа и тп, тогда им удалось быстро улучшить эти показатели и занять первое место в рейтинге аэропортов Европы. Вот как влияет на эффективность работы наличие конкретной установки за любыми показателями!
А вот еще пример установок успешных продавцов, которые являются проекцией правильных установок менеджмента.
«Самое главное – доброжелательность, заинтересованность в том, что реально нужно клиенту, способность глубоко понять потребности, помочь клиенту разобраться в них, и дать ему то, что ему действительно нужно».
Этот пример мы приводили на предыдущем нашем вебинаре. См. его конспект.
И последняя тема нашего вебинара сегодня касается основной проблемы – проблемы смыслов и умения работать с этими смыслами.
Очень характерной в этом плане является работа Коносуке Мацусита, японского бизнесмена, основателя Matsushita Electric, известной своей бытовой электроникой под брендами Panasonic, Technics, National и тп.
Очень интересно, как он пришел к формулированию миссии своей компании, он сформулировал ее после посещения одного из храмов, когда он находился под впечатлением от того, что там происходило.
Он задался вопросом – почему компании часто теряют силы во времена кризисов, однако религия оказалась устойчивой. В чем же разница? Цитирую:
«Возможно, это происходит потому, что религии концентрируются на спасении людей, в то время как промышленники интересуются только деньгами. В чем же причина такого различия? Производители работают не для удовлетворения собственных потребностей, они удовлетворяют материальные потребности всего общества. И с этой точки зрения они выполняют задачу не меньшей важности. Это - не просто работа, а работа, помогающая людям жить, и с этой точки зрения задача промышленников очень важна. Наш долг состоит в том, чтобы упорно трудиться и хорошо исполнять свои обязанности.
Я начинал осознавать цель своей жизни. Вскоре я со всей определенностью решил следовать достижению этой цели. Затем я понял, что миссия Matsushita Electric состоит в производстве товаров, помогающих людям лучше жить, производстве в достаточных количествах и по такой цене, что никто не может сказать себе, что он не может себе их позволить. Существует выражение «Бедность приводит к большим страданиям, чем все болезни тела». Ликвидация материальной нужды подобно избавлению от боли, дающему утешение для человеческого духа. Именно так я, как бизнесмен, понимал свою миссию в жизни, и эта миссия определяла
мой стиль управления бизнесом».
Если ставить цель бизнеса не как производство материальных ценностей, а как производство чего-то, что помогает людям жить, то с этой точки зрения задача бизнеса становится совершенно другой.
После этого Мацусита сформулировал идею своего бизнеса, которая существует до сих пор:
«Наш бизнес — это то, что поручено нам обществом. Поэтому мы обязаны направлять и развивать компанию так, чтобы помогать развиваться обществу и способствовать усовершенствованию жизни людей».
Это из книги, которую написал Мацусита «Not for Bread Alone: A Business Ethos, A Management Ethic.»
Вопрос только в том, умеет ли менеджмент сформулировать такую идею, проникнуться ей и донести ее до своих сотрудников.
Итак, вот некоторое резюме – основной целью бизнеса является – завоевание сердца клиента, а для этого нужно глубокое понимание клиента, работа даже не на уровне установок, а на уровне тех переживаний, которые испытывает клиент, разделение всем сердцем потребностей клиента и желание сделать что-то полезное для него.
То есть поместить клиента в сердце бизнеса – это и есть основная задача бизнеса.
Установка, которая должна быть для того, чтобы компании были эффективны не только в краткосрочной перспективе – это не «цель бизнеса – деньги!», а «мы существуем для клиента!» Это обеспечивает и вовлеченность клиентов, и вовлеченность сотрудников, и успешность всего бизнеса.
Следующий вебинар мы планируем посвятить рассмотрению второй установки из 5 ограничивающих установок менеджмента – это установка, что «люди – это функция», «за забором толпы стоят, можно всех уволить и нанять других».
26.11.2013 мы рассмотрим, каким образом можно работать с этой установкой на вебинаре «Что делать, если руководитель считает всех недоумками и относится к сотрудникам как к расходному материалу?»