Этот вебинар посвящен теме, которой мы все время занимаемся, – это тема выявления установок, в данном случае – установок менеджмента, которые влияют на мотивацию сотрудников.
Несколько слов о нашем подходе и о том, чем мы занимаемся, чтобы было ясно, как мы получили те установки, о которых будем рассказывать.
Мы помогаем компаниям сфокусироваться на их потребителях, чего сейчас очень мало, работаем с корпоративной культурой компаний, а также с вовлеченностью персонала.
Также мы занимаемся профессиональным сопровождением команд, главным образом, управленческих, но и других команд тоже, например, работаем со сборной России по гандболу, что тоже очень интересно.
Мы занимаемся повышением личной эффективности руководителей и их сотрудников в разных форматах, таких как, например, коучинг, тренинги, индивидуальное сопровождение и тп.
Наша работа отличается тем, что мы стараемся выходить на уровень установок, убеждений, ментальных карт. И следуем в своей работе аксиомам Питера Сенге, которые он описывает в книге «5 дисциплина».
Мы работаем с ментальными картами, т.е. с набором установок, которые существуют в культуре компаний, в головах у менеджмента и сотрудников. И стараемся делать это системно.
Сегодня мы поговорим об одной из 5ти типичных установок менеджмента. Каждая из них достойна того, чтобы поработать с ней отдельно.
Как выглядят установки и почему важно системно подходить к работе с ними. Вот, например, 3 человечка, у них в облачках над головой отображены фрагменты их ментальных карт, т.е. те убеждения, которые есть в головах. Нижний человечек – это менеджер, средний – это сотрудник, а верхний человечек – это клиент.
Существует взаимосвязь между тем, что существует в головах у менеджера, сотрудника и у клиента.
Так вот, часто у менеджера в головном офисе есть установка, что в филиалах работают «дебильчики». Вот цитата из разговора с руководителем департамента в одном из банков: «У нас все было бы хорошо, если бы не эти дебильчики в филиалах».
В другой организации я спрашивал, какие есть проблемы. Мне говорили: «Не можем найти руководителей филиалов!» Тогда я спрашиваю: «А в чем проблема?» Говорят: « Нет у них клиенториентированности». А я спрашиваю: «Так в чем же дело все-таки?» Ответ: «Да дебилы они все.»
Вот эта мысль, что «вокруг одни дебилы», становится установкой, и эта установка проецируется вверх на сотрудников. Сотрудники чувствуют, что их не ценят и их мнение никому не интересно, но тогда и интересоваться клиентами не обязательно, потому что это все равно никому наверху не интересно.
Соответственно клиент, приходя в компанию (это верхний человечек), встречается с таким отношением, когда он никого не интересует, и у него возникает установка: «меня здесь не уважают». Эта установка формируется уже по отношению к компании в целом и негативно влияет на его лояльность, на его приверженность компании.
Вот таким вот интересным образом установки между собой связаны, и мы занимаемся этими установками, выявляем их возможности и ограничения и работаем с людьми в преодолении этих ограничений, чтобы бизнес стал более согласованным, эффективным, целостным, вовлеченным и тд.
Вот это идея того, чем мы занимаемся в самых разных областях, с разными компаниями.
Первая установка из 5 ограничивающих установок, которые мы выявили, и с которой постоянно сталкиваемся в различных компаниях, звучит так: «Цель бизнеса – зарабатывать деньги!»
Первое, что я спрашиваю, когда читаю лекции на программах MBA, у студентов – это: «Скажите, пожалуйста, какова цель бизнеса?» И в 99,9% случаев мне отвечают: «Цель бизнеса - зарабатывать деньги!»
Это демонстрация того, что у руководителей есть устойчивое убеждение, которое влияет на то, как организован бизнес, и как он функционирует.
Давайте посмотрим, к чему эта установка приводит, каковы ее последствия.
Итак, менеджер думает: «Цель бизнеса – зарабатывать деньги!». В результате в голове у сотрудника возникает: «Клиент – это объект для зарабатывания денег» И если такая установка доминирует в процессе работы с клиентом, то у клиента появляется мысль: «на мне хотят заработать». Это люди хорошо чувствуют. И, приходя в магазин, люди говорят: «Да у них рубли в глазах щелкают!»
Вот например, что написано в инструкции для телемаркетеров, созданной одним из израильских агентств для крупной отечественной компании, цитирую:
«Внимательно слушайте абонента в процессе разговора… Нащупывайте болевые точки, они есть у каждого. Эти «болевые точки» будут Вашей зацепкой в дальнейшем ходе беседы...
«Клиент – инструмент для зарабатывания денег. Клиента не нужно воспринимать как близкого человека, друга, все, что он говорит – это рабочий процесс».
Тренинг для действующих сотрудников ОТМ
«Проявление личного и/или эмоционального отношения к абоненту и тематике обращения, выражение собственного мнения, оценка каких-либо событий и действий и т.д. в разговоре с абонентами недопустимы».
Процедура сервисно-информационного обслуживания абонентов сотрудниками СИЦ
Это взято из реальных документов. Эти установки позволили компании достаточно быстро захватить почти миллион абонентов, но в определенный момент они сработали прямо в обратную сторону, компания не была готова к определенным трудностям, и затем очень быстро стала терять абонентов сотнями тысяч.
Установка: «Бизнес – для зарабатывания денег!» - в итоге привела к появлению таких способов работы с клиентами, которые с одной стороны дали быстрый результат – компания получила много клиентов, но с другой стороны – этот результат оказался крайне неустойчивым и краткосрочным, компания очень быстро стала клиентов терять. А затем стала терять даже оборудование, которое было установлено клиентам, и зависло у них «на руках». При таком отношении клиенты не очень долго побыли с компанией.
Часто происходит так, что компания декларирует правильные установки, но на самом деле то, что происходит внутри компании, не соответствует этим декларациям.
Вот еще, например, сейчас мы работаем с одним медийным холдингом, запрос от которого выглядит следующим образом.
«В 2010м году топ-менеджментом были разработаны официальные «Ценности» Компании. Все сотрудники были о них осведомлены, однако в реальной жизни наблюдается, что сформулированные ценности, вынесенные на стены офиса - это скорее дизайн, чем отражение реального поведения сотрудников».
Мы стали выявлять те установки, которые существуют в компании на самом деле, и то, как они влияет на эффективность и стоимость этого бизнеса.
Это медийный холдинг, акции который котируются на бирже. Мы проанализировали, каким образом стоимость акций зависит от стиля менеджмента этой компании.
Так вот когда компания еще не была открытой и не «торговалась» на бирже, руководитель этой компании возбудил всех идеей: «А давайте-ка мы создадим в нашей стране бизнес, которого еще нет. Он будет очень интересным для зрителей и будет стоить 1млрд.»То есть, первоначально была идея – создать что-то по-настоящему ценное для клиента, что будет его развлекать, приносить ему радость и удовольствие, а что это действительно произошло, будет понятно, если окажется, что компания стоит 1 млрд. Кроме того, была еще одна установка, что «мы - одна команда, которая делает этот бизнес». Самое интересное, что они это сделали! И более того, продали компанию не за 1 млрд, а за 4 млрд.
Но потом, был кризис 2008 года и более того, человек, который запустил, организовал, и вдохновил этот бизнес, понял, что ему больше не интересно этим заниматься. Вот его высказывание: «Мне гораздо приятнее разговаривать со своими коллегами, которые делают телесериалы, чем с финансовыми менеджерами, которые говорят на языке, который мне не интересен.» У этого человека была установка, что «Бизнес – это идея, которая должна быть интересной, и которая приносит что-то полезное клиентам и зрителям.» И эта установка принесла впечатляющий результат.
Затем пришел человек, который сказал, что «бизнес – это армия, обсуждать и высказывать любое мнение не возбраняется, но в компании должно быть все организовано, как в армии». И еще: «мы теперь публичная компания, а в такой компании должны быть ценности». Под его руководством и были сформулированы те ценности, которые висят сейчас на стенах офиса. Но стиль менеджмента этого человека заключался в том, чтобы «порезать косты», «сократить персонал» и тп. Из кризиса они вышли, как видно по графику от второго человека до 3го, но в определенный момент, где-то года через 2, акции опять начали падать.
Причиной падения было то, что основной установкой этого менеджера и бизнеса в тот момент стало: «Мы зарабатываем деньги!» И всем надо понимать, что основная наша задача – это обеспечить финансовый результат. Именно в этот момент приходит другой менеджер, но он продолжает ту же установку.
И у 3го также ничего не получилось. Поэтому сегодня акционеры приняли решение снова поменять менеджера. И посмотрим дальше, что будет происходить, удастся ли новому руководителю внедрить в этот бизнес другую установку, нежели та, которая доминирует сегодня «мы – механизм для зарабатывания денег». А эта установка до сих пор присутствует сегодня, и, как мы видим, не дает этому бизнесу сдвинуться с места и достичь хотя бы тех показателей по стоимости, которые были еще 3 года назад.
Когда мы стали разбираться с тем, что происходит с точки зрения культуры, то мы выяснили, что в компании существует как бы 2 пространства, или 2 среды.
Одна среда – творческая, где существуют творческие подразделения, которые живут тем, что создают что-то полезное, что-то интересное для клиента. Самое основное для них – это ощущение той радости, того «Вау!», которое скажет клиент, и которое является основным ресурсом и источником для их творчества.
И есть вторая среда, где доминируют понятия «маржа», «регламент», «процедура» и тд. Это среда, которая окружает творческие подразделения, это юристы, бухгалтера, финансисты и, что интересно, туда же был отнесен HR.
И вот творческие подразделения, попав в «кислую» бюрократическую среду, замкнулись в себе. И вот к чему это привело, цитирую высказывание, которое произнес руководитель одного из творческих подразделений: «Самое страшное в нашем бизнесе – это когда «устает» креатив. А креатив «устает», когда постоянно ведутся разговоры о марже.»
Основная проблема, которую называют и руководители и сотрудники – это то, что нет общей идеи. Нет как раз того, что собственно является основанием для создания продукта, ощущения миссии, понимание важности того дела, ради которого мы работаем. Когда этого нет, сердца нет.
Это основная мысль, которую мы хотим донести. Когда мы говорим про установки, это не только про то, что есть в голове, но и про то ощущение, про то эмоционально-физиологическое состояние, которое испытывают сотрудники. Установки формируют состояние. Это очень важно понимать менеджменту.
Мы работаем не с установками, не с распоряжениями, мы работаем с эмоциональными состояниями и ощущениями людей и именно это предмет внимания и управления руководителей.
Когда компанию, в которой была идея, пришел менеджмент с установкой «Мы – машина по зарабатыванию денег», с фокусом внимания, который губителен для компании, то в компании произошло следующее, цитирую одного из руководителей: «При этом менеджменте появилась атмосфера страха. Конечно, это сложно – из компании друзей с гитарой у костра сделать в кризис западную компанию».
Это очень четко отражает, что происходит с людьми в компании. Вместо радости и ощущения той пользы, которую компания приносит людям, появляется атмосфера страха. Это может быть эффективно в краткосрочной перспективе, но как мы видели на графике в перспективе такой фокус губителен для бизнеса.
А вот пример того, что говорят компании, которые успешно пережили кризисы:
«Самое главное – сфокусироваться на том, что составляет ценность для потребителя». Это опыт компании Xerox, который тоже испытывал не очень хорошие времена.
И вот что дальше происходит с культурой этого медийного холдинга, в которую пришел менеджмент с установкой на зарабатывание денег:
«У каждого подразделения свои приоритеты и ценности. У каждого - свой «клиент».
Это как разрозненные княжества, которые «молятся» своим богам, своему клиенту и между ними вражда, так как каждый защищает своего клиента. Возникают своего рода «религиозные войны». Следствие – разрывы, разрозненность, сложность во взаимодействии между подразделениями.
Например, творческие подразделения говорят: «Мы – бизнес, мы зарабатываем деньги». Внутри же они живут предвкушением тех эмоций, которые получит зритель. Защищая свой «источник» творчества, они выстраивают защиту в виде индивидуальной культуры и своих собственных правил игры.
Есть одна интересная книжка, это последняя книжка, в написании которой поучаствовал Стивен Кови. Она называется «4 правила эффективного лидера». Книжка была написана в кризис. И анализировались стратегии выхода из кризиса различных компаний, и те принципы, которыми они руководствовались для этого.
Приведем цитату из этой книги:
«Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы.
Погружение с головой в бюджеты и балансы может привести к бездумному сокращению затрат вместо заботы о повышении ценности. Так, одна крупная компания, занимающаяся розничной торговлей товарами для дома, сократила издержки, уволив большую часть своих опытных постоянных работников и заменив их временными. Сначала этот шаг положительно отразился в отчете о движении денежных средств, однако вскоре стало понятно, что он нанес непоправимый вред, как работникам, так и клиентам компании.
Принимая решение о покупке, клиенты компании всегда полагались на ее консультантов, многие из которых в прошлом были плотниками, водопроводчиками и электриками. Потеря этих сотрудников означала потерю клиентов. Урезав расходы в неправильном месте, эта крупная компания подорвала свой бизнес.
Фокус на потребителях. В противоположность описанному компании, добивающиеся успеха в непредсказуемые времена, полностью сфокусированы на ценности для потребителя. Они не занимаются тем, чтобы просто урезать лишнее, они упрощают, делают менее сложным то, в чем потребители не видят ценности или чего они даже не понимают.»
Таким образом, основное, что необходимо делать в кризисной ситуации – это сохранять фокус на потребителях, не обязательно сокращаться, не обязательно делать больше, важно понять, чего именно больше нужно делать.
Еще пример.
Я проводил тренинг в большой иностранной компании, и это происходило в другой стране. На этот тренинг приехал генеральный менеджер-иностранец, который курирует бизнес-направление «Восточная Европа». И вот, давайте сравним, как работают отечественные менеджеры и менеджеры в больших западных компаниях.
Перед тем, как начать тренинг с утра я слышал, каким образом «накачивают» своих сотрудников наши менеджеры. Они говорят: «Как же так! Все пропало! Мы не выполняем план, и надо все сделать! Ах, вы, сволочи, почему же вы не выполняете?!! И тп.»
Потом в обед прилетел генеральный менеджер. И попросил слово на 15 минут перед началом второй части тренинга. Вот, что он сказал:
«Уважаемые друзья! Я работаю в этой компании 20 лет. Самое главное для нашей компании то, что это семейная компания. И это основная ценность, которая у нас есть. И я хотел бы рассказать вам два случая, два примера из жизни нашей компании.
В 2008 году в кризис мы потеряли несколько миллионов долларов в России (а менеджеры этой компании, присутствующие на тренинге, были не из России).Это был кризис, но мы не уволили ни одного человека. Мы понизили зарплаты, приняли еще ряд мер, но мы сохранили всех сотрудников. И результат таков, что сегодня Россия продает лучше всех в мире. Т.е. то, что мы отнеслись к сотрудникам по-семейному, вернулось нам с торицей».
Вторая история, которую рассказал этот менеджер, была о том, что то же самое сейчас происходит в Греции.
Там серьезный кризис, но они не сокращают ни одного человека, более того, они стараются даже наоборот, взять на работу тех, кто остался без работы, и подходит этой компании по своим ценностям.
И они верят, что это тоже вернется с торицей, и Греция будет продавать столько же, сколько и Россия, которая сейчас продает лучше всех в мире.
В заключении своего выступления он сказал: «Я верю, что вы до конца этого года постараетесь сделать так, чтобы выполнить планы продаж, потому что это очень важно для нашей семьи».
Этот пример наглядно показывает, что можно и в кризис, сфокусировавшись на истинных ценностях, сделать больше теми же силами. Вопрос только в том, чтобы понять, а чего именно делать больше. Но чтобы это понять нужно держать фокус на клиенте.
А это означает, что основная установка менеджеров должна быть не то, что бизнес существует для зарабатывания денег, а то, что потребители – это основной приоритет и основная ценность бизнеса, а результаты финансовые, которые мы получаем, это показатель того, что мы движемся в правильном направлении.
Вот такие приоритеты – это очень важная вещь, которая, к сожалению, в установках отечественных руководителей почти не присутствует.
Еще пример:
Сеть фитнес-клубов, основы сервиса в которой, не являются адекватными для компании, которая предлагает услуги в области фитнеса потому, что там нет ничего о клиенте и его потребностях. В основах сервиса должно быть главное – выявление потребностей клиента и помощь ему в удовлетворении этих потребностей.
А здесь мы видим следующее цитирую строчки из корпоративного кодекса этой компании, которые иллюстрируют, на чем именно сейчас компания фокусируется:
4.6 Клиентоориентированность
Клиентоориентированность – это нацеленность на клиента, способность Компании извлекать дополнительную прибыль за счёт качества сервиса, глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей целевого клиента. Целевой клиент - приоритетный для Компании в долгосрочной перспективе. К ним также относятся и сотрудники Компании.
Вроде бы все правильно, но приоритет - извлекать прибыль перед потребностью клиента – здесь наглядно представлен. И результате этого мы сталкиваемся с ситуацией, когда тренеры – а в фитнесе – основной источник дохода – это тренеры. Так вот они не хотят общаться, чтобы продавать. Собственно и продаж – нет.
Это вообще очень интересная вещь, когда люди, которые хорошо разбираются в продукте, в услуге, которая предоставляется клиентам, не хотят ее продавать, потому что они не про деньги, а про то, чтобы принести людям пользу. А когда их заставляют продавать, не видя в клиенте человека, эмоций, а только объект для зарабатывания денег, то, соответственно, люди, которые лучше всех разбираются в продукте, уходят, или замыкаются в себе, если не могут уйти.
Вот высказывание того же Питера Сенге:
«…Я думаю, что самая большая ложь современного бизнес - образования – это утверждение, что цель бизнеса – зарабатывать деньги».
Мы видим, каким образом такая установка «скукоживает» компанию, приводит к внутренним конфликтам, приводит к неэффективности в результате.
А как же обстоят дела в компаниях, которые добиваются успеха, читайте во второй части конспекта.