Изменения, происходящие сегодня на рынках, связаны с незаметными, но очень значимыми тенденциями, которые влияют и на менеджмент в целом, и предъявляют совершенно новые требования персонально каждому руководителю.
Изменение потребления и поведения
Длинные тренды, как правило, не видны. Например, мало кто знает, что за последние 30 лет средний рост мужчин в России в возрастной категории 20 лет увеличился на
«Всё должно быть адекватно». Это – один из лозунгов, под которым в кризисе происходит изменение потребления продуктов и услуг. Сокращается количество брендов, предпочитаемых одним покупателем. Уменьшается посещаемость гипермаркетов в пользу специализированных и более дешевых магазинов. Люди идут за тем, что им по-настоящему нужно. Они не хотят вместе с реально необходимыми покупками катить к кассе полную тележку всякой всячины, без которой вполне можно было бы обойтись. Наконец, сокращается потребление сложных товаров с множеством непонятных и неиспользуемых функций. Дрель должна сверлить, стиральный порошок стирать, утюг гладить. Люди выбирают функцию или основную суть товара и предпочитают проверенные бренды, которым доверяют.
Не изменяется потребление мобильной связи и Интернета. И по данным опросов населения и по данным компаний-операторов. Почему? В ситуации неопределенности и опасности люди объединяются. Увеличивается потребность в общении, причём общении личностном, близком, доверительном. Потому что важно на что-то опереться, найти внутренний стержень в противовес внешнему хаосу. А таким стержнем может быть только истинное, настоящее, духовное. Критерий потребительских предпочтений перемещается внутрь и вглубь потребителя. К естественному, сущностному, архитипичному. От деривативов - к доверию. От ситуативного – к вечному.
Аналогичная тенденция присутствует и в организациях, в их взаимоотношениях со своими сотрудниками и клиентами. Тренды адекватности и углубления есть и здесь, так как идут от психологической сущности человека. Неопределенность ситуации и занесенный над всеми меч сокращений и увольнений заставляет людей искать опору в чём-то более глубоком, чем просто исполнение своих обязанностей и получение за это денег. От циничного зарабатывания денег – к высокому. «В чем смысл?» - всё чаще этот вопрос в той или иной форме возникает в сознании людей.
Исследования показывают, что в абсолютном большинстве организаций вовлеченность персонала сегодня растёт. По сравнению с последними тремя годами, когда в среднем вовлеченность падала на 5-7% в год, за период с ноября по май она резко выросла и догнала уровень пятилетней давности. Кризис заставляет людей «дружить против» неопределенности, сплачиваться. Однако здесь возникает проблема, вокруг чего будут сплачиваться люди? И удастся ли использовать эту вновь открывающуюся энергию «в мирных целях».
Новые вызовы для руководителя
Обращение организации «внутрь себя» - явление, безусловно, позитивное. Ведь это – основа для повышения лояльности персонала, его приверженности. Известно, например, что в гостиничном бизнесе повышение лояльности сотрудников на 5% в текущем квартале приводит в к повышению лояльности клиентов, и, как следствие, к увеличению прибыльности на 18% в следующем квартале. Кроме того, статистически доказано, что динамика развития сервисных бизнесов не конкурентных рынках напрямую связана с величиной показателя NPS (Net Promoter Score), который определяет готовность клиентов рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, а NPS, в свою очередь, зависит от внутренней лояльности – степени вовлеченности сотрудников компании.
Однако всё не так просто. Потенциал лояльности ещё нужно уметь реализовать. И для этого важно знать, что лояльность персонала имеет разную природу. Следует, например, различать лояльность, которая обусловлена удовлетворенностью условиями труда и заработной платы и ту лояльность, которая идёт от сопричастности сотрудника целям и ценностям компании. Лояльность второго типа я бы назвал приверженностью – от слова «вера», доверие. Это самый интересный компонент лояльности, поскольку именно он формирует внутренних и внешних «рекомендателей», проповедников компании, «адвокатов» её продуктов и услуг.
Как отличить приверженность от «простой» лояльности? Очень просто. Сколько раз за последний месяц ваши сотрудники делали что-то такое, что приятно вас удивило? К примеру, предложили вариант сократить затраты, или изобрели неожиданный маркетинговый ход или просто засиделись на работе допоздна, обсуждая внезапно пришедшую в голову идею новой упаковки. Давно вы видели блеск в их глазах? Если давно – ваши сотрудники ещё лояльны, но уже не привержены.
Неприверженные сотрудники не проявляют инициативу. Вам нужно сделать что-то, что выходит за рамки должностных обязанностей, например, провести нетрадиционную коммуникацию с клиентами? Вы не убедите неприверженных сотрудников сделать это, не затратив уйму сил и денег на переобучение и мотивацию. В случае же достаточной приверженности, вам стоит кинуть клич «Ребята, есть интересная тема!».
Из чего складывается приверженность? Во-первых, из того, считает ли сотрудник цели компании своими, насколько он увлечён их реализацией. Во-вторых, приверженность, как «активная лояльность», возникает, когда сотрудник верит в то, что будущее, к которому стремится компания, имеет смысл и ему есть место в этом будущем. Когда он считает достойным посвятить себя достижению этого смысла. Иными словами, сотрудник разделяет видение компании, но уже не в рациональном, прагматическом смысле, а в смысле эмоциональном, духовном.
Классический пример – горничные отелей Диснейленда, которые никогда не станут ворчать на посетителей или запирать дверь на швабру, чтобы убраться. Потому что искренне верят, что они, как и вся компания, служат великой цели - делать людей счастливыми. Они думают о клиентах сердцем. Чтобы те, например, придя вечером в свой номер, могли обнаружить там стакан тёплого молока с печеньем для уставшего за день ребёнка, который уже не в силах тащиться на ужин.
Любопытно, что использование в качестве «смысла» материальных сущностей или финансовых целей проблемы не решает. Верхние уровни приверженности формируются другими способами, нематериальными. Размером бонуса можно зажечь сотрудника, но не клиента. Это не та вера, которую он может передать. «Заразить» клиента верой в компанию и её продукт сотрудник по-настоящему может лишь тогда, когда он сам верит в высокие цели компании, в то, что она действительно хочет удовлетворить клиента, а не только увеличить свой акционерный капитал.
И вот тогда вопрос смысла встаёт перед руководителем и его компанией во весь рост. «Кто мы»? «В чем смысл и причина нашего существования»? «Насколько мы в неё верим»? «Обладаем ли мы согласованностью своего поведения с нашим видением»? Без ответа на подобные вопросы невозможно создать «активно лояльных», приверженных сотрудников.
«Заражение» верой других, формирование преданности, становится возможным лишь тогда, когда сам руководитель заражён верой в высокое предназначение своего бизнеса. Когда его амбиции - не только добиться феноменальных финансовых результатов, но и реализовать предназначение компании. Когда он сам обладает качествами лидера-предпринимателя, честен по отношению к видению и следует его ценностям, а не относится к ним цинично, - мол, всё ради денег, а песни про миссию и ценности оставьте для сотрудников. Раскрыть в себе подобную приверженность, если её нет, непросто. Для этого нужно научиться думать сердцем – так же, как горничные в Диснейленде, но в дополнение к этому, не переставая думать головой.
Новые фокусы внимания
Сказанное выше, в целом, означает изменение парадигмы бизнеса с «игры в короткую» на «игру в длинную». Переход с «мертвых», виртуальных инструментов корпоративного управления, которые уже привели мир к дисбалансу – кризису, на инструменты живые, учитывающие реальность жизненных циклов и состояние баланса компании и рынка. Это означает переориентацию с цифроориентированных ценностей – на ценности человеческие. С фокусировки на выручке и «ебиде» - к фокусу на реализации своего предназначения.
Однако менеджмент не может управлять без показателей. Как компании измерить своё соответствие или несоответствие своему предназначению? Как определить состояние баланса материального и духовного? Ключевыми в этом случае могут стать показатели, характеризующие долю приверженных клиентов среди всех клиентов компании. Одним из таких показателей, широко используемых в последнее время, является уже упоминавшийся выше показатель NPS – Net Promoter Score. Его предложил и описал Фредерик Райхельд, в частности, в книге «The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth», которая вышла в 2006 года. Данный показатель рассчитывается по результатам опроса клиентов об их готовности рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. В зависимости от степени готовности рисковать своей репутацией, рекомендуя компанию, все клиенты делятся на «промоутеров», которых иногда называют «адвокатами», «нейтралов» и «критиков». Разница в доле «промоутеров» и «критиков» среди всех клиентов и составляет показатель NPS.
Подобные показатели могут стать ориентирами не только в отношениях с клиентами, но и с собственными сотрудниками. Аналог NPS внутри компании – доля сотрудников, готовая рекомендовать продукты и услуги компании своим родным и близким. Этот показатель очевидным образом характеризует меру внутреннего соответствия компании своему видению, её внутреннюю целостность. Он также является мерой «внутреннего согласия компании с собой» точно так же, как традиционный NPS является мерой внешнего соответствия компании своему предназначению. Данный параметр, по сути, основной для оценки эффективности деятельности руководителя с точки зрения его способности выстраивать всю систему бизнеса вокруг его основного смысла.
Рассматривая подобные показатели в качестве приоритетных, стоящих в одном ряду с традиционными, финансовыми показателями, а, правильнее, даже над ними, менеджмент может переместить фокус внимания компании на более значимый аспект её деятельности. На удовлетворение клиентов и наращивание среди них ядра «промоутеров». Однако изменение внешнего фокуса внимания может произойти только после изменения внутренних приоритетов.
Управление – это всегда управление фокусом внимания. Фокус внимания на NPS позволяет менеджменту начать те преобразования, которые делают компанию более согласованной и центрированной. Именно эта центровка лежит в основе горящих глаз и инициативности сотрудников. Понятно, что подобные изменения не могут произойти сами по себе, без сопротивления. И главное препятствие – это те приоритеты, те ценности, которые находятся в головах акционеров и менеджеров. Слишком часто место живого предпринимательского духа в этих головах занимают мертвые цифры финансовой отчётности.
Главный тренд в менеджменте сегодня – это изменение ментальности управления. Основной сдвиг, переворот, должен произойти именно в головах. Направление этого тектонического сдвига простирается между двумя полярностями. Одна из них - это стремление человека тешить свои материальные и властные амбиции. Другая - стремление максимально соответствовать смыслу, быть приверженным идее бизнеса, в полное мере реализуя его предназначение и себя как личность.
От умения думать головой – к умению думать сердцем. Таков секрет следующего этапа развития бизнеса, его потенциала и его будущих лидеров.