Лечение вовлечением

Рассказывать истории, рисовать карты местности и выступать в любительском театре. Все эти занятия заводского клуба самодеятельности могут стать великим оружием в достижении великой цели. Но сначала надо поверить, что потребитель перестал быть королем, а главный ресурс развития компании – честность по отношению к персоналу. Осознав это, одна из крупнейших брэнд-билдинговых компаний Enterprise IG перевела фокус с внешнего потребителя на внутреннего и сделала своей визитной карточкой технологию Engagement.

Ленивый бармен

Однажды профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон решил отправиться в Лондон. Он остановился в отеле Chesterfield, который славился своими традициями и вышколенным персоналом. Персонал действительно оказался великолепным. Весь, кроме бармена. Он был неприветлив, несчастен и медлителен. Настолько медлителен, что решивший перед отъездом выпить чашечку кофе профессор Томпсон опоздал на самолет.

Можете сказать, что я сам виноват. Можно было просто оставить недопитый кофе. Но я — впрочем, как и все — предпочитаю обвинять других. И в данном случае эти другие — сотрудники Chesterfield. А вот теперь вопрос: вернусь ли я туда когда-нибудь еще? Возможно. Но только чтобы дать им еще один шанс. И этот шанс — реальный актив отеля Chesterfield, реальная ценность, созданная его персоналом. Кроме, конечно, бармена.

Брэндинг в дыму

Кевин Томпсон — пионер организационной теории, в которой работник выступает в качестве «внутреннего потребителя», не менее важного, чем внешний. Эту взрывную концепцию Томпсон изложил в книге The Employee Revolution. Смысл ее следующий:

«Чтобы донести обещание вашего брэнда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса».

Материалы по теме
Работа по любви
Вовлеченность как определяющая характеристика сотрудников

Маркетологи слишком долго считали потребителя королем. Но сегодня компании повсеместно обнаруживают, что вся их тяжелая работа по внешнему брэндингу оказалась словно в дыму. Под его прикрытием внутренние террористы — вроде служащих из Enron, Arthur Andersen или Chesterfield — выключают весь этот брэндинг к чертям, чтобы жить в соответствии со своими ценностями, а не с теми, что принадлежат брэнду. В то же время персонал — огромная, восприимчивая группа агентов, способная привлекать потребителей,— до сих пор остается без внимания.

Книга Employee Revolution вышла 15 лет назад. С тех пор Кевин Томпсон успел заклеймить позором отель Chesterfield, стать известным специалистом по внутреннему маркетингу, профессором Бирмингемского университета, получить аккредитации НЛП–практика и эксперта по тесту Майер-Бриггс. Некий испанский журнал даже назвал его одним из величайших бизнес–гуру столетия. Вместе с Гари Хамелом и Биллом Гейтсом.

А в 2003 году в одном из крупнейших в мире брэнд–билдинговых агентств Enterprise IG Кевин Томпсон создал подразделение, в котором странным образом уживаются брэндинг и управление персоналом – Business and Brand Engagement.

На круги своя

«У вас может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брэндом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то, боюсь, все ваши усилия пригодятся, как помада горилле».

Терри Тирел, невысокий, сосредоточенный на чем-то важном человек, серьезен даже тогда, когда показывает, как горилла могла бы накрасить губы, если бы эта идея пришла ей в голову. Терри Тирел — директор европейского подразделения Enterprise IG. Чтобы начать разговор, он рисует на доске три пересекающихся круга. Похоже на олимпийскую символику, потерявшую два кольца из пяти. Или на пример из школьной программы про пересекающиеся множества.

Первый круг — стратегия. Ничего удивительного для консалтингового агентства. Странно было бы, если бы без нее обошлись. Второй круг — дизайн. Тоже в принципе понятно. «Дизайн — язык брэнда» — довольно популярная идея. А вот с третьим кругом выходит заминка.

«Engagement» — пишет на доске Тирел, закрашивает область пересечения кругов и объясняет: «Здесь и возникает брэнд».

Передовики и отстающие

Одно из значений слова engagement — «вовлечение». С помощью этого термина в Enterprise описывают процесс социализации брэнда.

– Известно, что 68% потребителей уходят из–за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают товар не из–за того, как выглядит его упаковка, а на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важно быть уверенным в связи ваших людей с целями организации и целями брэнда.

Эндрю Флинт обладает чудовищной энергетикой. Наверное, такими должны быть удачливые продавцы таймшеров или врачи-психологи, решившие лечить стадионы людей.

Как ни странно, Эндрю Флинт никакого отношения к манипулированию сознанием не имеет. У него классическое бизнес–образование. В Enterprise пришел из сферы туризма. Занимался там маркетингом и обнаружил огромную пропасть между декларируемыми принципами и тем, как компании — читай, персонал — вели себя на самом деле. Так родилась потребность восстановить справедливость и он начал работать в подразделении Business and Brand Engagement компании Enterprise IG.

Между тем Эндрю продолжает сыпать фактами. «Компании с глубоко преданными работниками за три года — с 1999-го по 2002-й — обеспечили совокупный доход акционеров втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом. Главный в Великобритании ритейлер показал увеличение лояльности на один пункт, что привело к 9% увеличению ежемесячных продаж в каждом магазине — рост, стоящий 200 тысяч фунтов стерлингов. За последние пять лет компании, чьи сотрудники назвали их лучшим местом работы, показали 25% прирост стоимости акций и дивидендных выплат. Для сравнения: остальные — 6,3%».

Перестав жонглировать фактами, Эндрю рисует сетку из четырех ячеек: «По вертикали — рациональное понимание, по горизонтали — эмоциональная связь. Соответственно, весь персонал делится на четыре группы.

«Наблюдатели» — те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв.

У тех, кто оказался в квадрате «слабые связи», низкая рациональная и эмоциональная вовлеченность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем — саботируют. Мы их называем «барными обсуждальщиками» — это те, кто, придя в бар, всегда жалуются на свою компанию.

«Молчащие пушки» — те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении вашего бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач.

«Чемпионы» — те, кто реально — и рационально, и эмоционально – включен в ваш бизнес и в ваш брэнд.

Интересный парадокс: исследование, которое Enterprise IG ведет среди английских компаний, показывает, что с небольшими отклонениями процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: «Наблюдатели» – 4%, «Слабые связи» — 37%, «Молчащие пушки» — 30%, «Чемпионы» — 29%. Понимаете, в чем проблема: лишь треть вашей организации ведет вас вперед, а две трети тащат назад».

Вопросы на засыпку

Engaged employees take action — «вовлеченные работники действуют». Это нечто вроде девиза технологии. А также один из отличительных признаков, с помощью которого можно определить, вовлеченность это у вас или что-то там еще. Есть и другие признаки. Сформулированы они в виде ответов, видимо, на особо оскорбительные для представителей Enterprise вопросы. Например: «Вовлеченность — это не о том, как удовлетворить работника, и это не очередная система мотивации. Даже если добиться высокого уровня удовлетворенности, это не значит, что персонал будет действовать, чтобы помочь брэнду».

Или: «Вовлеченность — это не внутренний маркетинг. Вовлеченность действует уровнем ниже: создает понимание рациональных и эмоциональных мотивов, обусловливающих поведение работника».

Еще: «Вовлеченность — не коммуникации. Вовлечнность работает вне коммуникации, и его цель — влиять на все факторы, которые действуют на поведение работника».

Брэндинг с вовлечением

1. Понимание
Цель: определить эмоциональные и рациональные посылы, влияющие на поведение персонала компании; меры, способные вовлечь работников и изменить их поведение.
Действия:
— интервью с менеджментом, лидерами групп, работниками, клиентами;
— аудит корпоративной культуры, каналов коммуникаций, отношения работников;
— измерения;
— сбор реальных историй из внутренней жизни компании, правдиво и полно иллюстрирующих ситуацию.

Материалы по теме
Почему стандартные методики оценки вовлеченности дают неадекватные результаты

2. Воодушевление
Цель: создать вдохновляющую стратегию и план действий.
Действия:
— разработка иерархического сообщения, адаптированного для каждого уровня иерархии;
— разработка наглядной интерпретации сложных концепций (big picture development, journey mapping, landscape exercises);
— создание бизнес-театра, чьи постановки бросают вызов принятым нормам;
— создание историй, легенд, анекдотов, иллюстрирующих основные принципы корпоративной морали.

3. Реализация
Цель: убедить ключевую аудиторию стать «информированной защитой».
Действия:
— работа с целевыми группами: командами, обеспечивающими управление брэндом; зачинщиками, «разносчиками вируса»; командами, работающими с потребителем;
— коммуникационная деятельность: воодушевляющие книги, сторителлинг, сеть чемпионов;
— кампании по развитию офисной среды: наглядная агитация, онлайновое анкетирование.

4. Удержание
Цель: перевести решение стратегических задач на операционный уровень. Добиться коренных, системных изменений в культуре и климате. Не позволить системе «отыграть назад».
Действия:
— создание памяток, гидов и инструкций;
— номинации на звание «лучший»;
— тренинги в области повышения эффективности;
— итоговые замеры.

Слушали, постановили

Практическое внедрение технологии по повышению вовлеченности состоит из четырех этапов: понимание, воодушевление, действие, удержание. На первом этапе («понимание») компания должна определить ключевые группы воздействия. Этих групп, как правило, три:
1. «Задающие ритм»: создатели послания — руководители локальных подразделений компании.
2. «Разносчики вируса»: менеджмент, лидеры мнений, «дирижеры» (специалисты по HR и внутренним коммуникациям).
3. «Целевая аудитория»: люди «в рынке» — персонал, работающий с потребителем; маркетологи.

Главная задача воздействия — обрести на всех уровнях «информированных защитников». Тех, кто искренне и аргументированно будет поддерживать и продвигать изменения. Но для этого надо выявить те самые эмоциональные и рациональные посылы, которые программируют поведение персонала. Здесь главный инструмент — внутренний информационный шпионаж. Сбор историй, сценок из реальной корпоративной жизни. Несколько таких наглядных примеров, озвученных перед топ–менеджментом, могут лучше любой академичной концепции точно обрисовать ситуацию: представить проблемы, выявить причины, описать настроения в коллективе, определить расстановку сил.

Время подслушивать истории, время рассказывать. На этапе «действие» на смену «сторихарвестингу» приходит «сторителлинг». На этот раз уже специально подготовленные истории запускаются обратно в коллектив. Это могут быть рассказы о работниках–героях (так было, например, в Vodafone) или корпоративные анекдоты, а то и просто слухи. Задача у них одна — задать требуемую модель поведения, донести в понятном виде ценности, которые необходимо внедрить в массы.

Кроме историй, в Enterprise очень любят картинки. На этом базируется другой инструмент — big picture development, что подразумевает изображение в графическом виде любых всеобщих и необъятных умом понятий вроде миссии, культуры, ценностей и пр. У big picture development есть и своя внутренняя градация. Скажем, journey mapping (информация излагается в виде карты путешествия) или landscape exercises (понятие раскрывается в виде карты местности). Такую карту в Enterprise IG изготовили для страховой компании International Insurance Broker. Путешествуя по ней, сотрудник компании в простой и доступной форме узнает все, что он должен знать о брэнде. «Карта заставляет думать. В результате возникают идеи, аналогичные тем, какие вы получили бы от McKinsey за миллион долларов»,— говорит управляющий директор компании International Insurance Broker.

Еще один перфекционистский инструмент — креативный бизнес–театр. Подобное шоу Enterprise устроил в компании Norwich Union Insurance. Поводом для беспокойства стали два тревожных слияния и увеличившееся давление со стороны рынка. Тем временем менеджмент среднего звена продолжал вести себя так, словно никакого слияния не произошло, и связи между коллегами, пришедшими из разных компаний, были крайне слабые. Креативный театр решил проблему за несколько недель. Были сформированы «сборные труппы», которые получили задания поставить пьесы со злободневной корпоративной тематикой. Чтобы актерам было проще раскрыться, им предложили выбрать маски. В общем, вскоре проблема была вскрыта и изжита.

Закрепление достигнутого производится с помощью создания различных инструкций и гидов, памяток и прочих корпоративных молитвенников. Заканчивается все опять замерами. Например, тем же анализом эмоциональной и рациональной вовлеченности.

Повестка дня

«Шестидесятые были посвящены развитию производства, семидесятые — эффективным продажам, восьмидесятые — изощренному маркетингу, девяностые — выверенным стратегиям, а главный ресурс повышения эффективности этого десятилетия придется на развитие персонала и вовлечение его в ваш бизнес и брэнд»,— говорит CEO компании Джеми Нейл.

Что же ждет компании по истечении этого десятилетия? „Организации уйдут от пушистых фраз, подобных «жить брэндом», программ, нацеленных на внутренний брэндинг, и душещипательных штампов вроде корпоративной социальной ответственности,— категоричен Кевин Томпсон — Мы уйдем от смертельно нудного понятия «управление знаниями», от манипулирования интеллектуальным капиталом людей без их искреннего на то желания. Организации должны адресовать свою коммуникацию обеим группам потребителей — как внешней, так и внутренней. И эта коммуникация будет открытой, честной и интегрированной. А сам маркетинг начнет брать столько ответственности за щедро раздаваемые обещания, сколько персонал захочет и сможет донести до потребителя».

Автор текста Константин Бочарский.