Выступление Ниесова И.В. на научно-практической конференции "Психодиагностика и тестирование персонала" на тему "Управленческий талант".
В настоящее время у нашей компании имеются различные консультационные технологии и разные клиенты. Я бы хотел рассказать о том, каким образом мы пересекаемся с проблемой талантов. А также о ситуации приобретения и потерь компаниями талантов.
Первая часть доклада связана с организациями. Может быть, кто-то смотрел фильм «Плутовство, или хвост виляет собакой». Там есть персонаж. Консультант. Он – специалист по решению проблем. В последнее время мы выступаем в роли специалистов по внештатным ситуациям. Это связано с реструктуризацией компаний, сменой акционеров, генеральных директоров. Посмотрев на ситуацию «вертолётным взглядом», мы выявили закономерности, которыми хотели бы поделиться с вами сегодня.
История №1. Случилась в 2001 году с крупнейшей в нашей стране организацией, выпускающей стройматериалы. Директор по персоналу пригласил консультантов, то есть нас, пожаловавшись на проблемы с персоналом: в компании активизировались профсоюзы, люди не хотели работать. Придя в организацию, мы увидели конфликт между «топами» (финансовым, техническим директорами, директором по персоналу). Выяснилось – иностранная компания купила 100% акций предприятия, сменился генеральный директор, компанией теперь руководил иностранец. Следовательно, сменился и стиль руководства. В этом и была причина конфликта.
История №2. Руководитель бизнеса попросил посмотреть, что происходит с его строительной компанией. Он сказал, у сотрудников «не горят глаза». А на носу была сдача нескольких объектов. Мы поговорили с генеральным директором. Оказалось, у него самого имеется некий внутренний кризис. Но основная причина заключалась в появлении новых акционеров. Прежний руководитель олицетворял собой эмоциональный стиль менеджмента. Компания была крепкой слитой семьей. Вместе работали, вместе отдыхали. Новые акционеры внедрили новый стиль менеджмента – европейский. Мы разобрались, определились со всем. После этого «топы» пришли к собственнику со словами: «Мы знаем, куда идти». Собственник ждал год, в течение которого компания осознала, куда идёт. Таким образом, коучинг – умение увидеть общее в разном, умение в различных событиях, явлениях выявить одну и ту же причину. Наблюдатель видит систему со стороны, он этим и ценен. В приведенном примере первопричиной было отсутствие стержня, идеи. Нет идеологии, нет объединяющего людей. Соответственно, задачей было создание стержня.
В крупных корпорациях такие вещи заданы и встроены изначально. У нас большинство компаний пока немного иные. Эти ценности и идеи пока только формируются и кристаллизуются. Следовательно, на лицо совершенно отдельный тренд на рынке бизнеса.
Вторая часть моего доклада посвящена понятию талант. Мы провели исследование, опросив многих руководителей. Руководители долго размышляли, что же такое талант в их понимании.
- вербально-лингвистический;
- цифровой;
- пространственный;
- физический;
- личностный;
- межличностный;
- талант окружающей среды.
Итак, три вещи которые мы выявили у талантливых сотрудников:
- Инновационность, креативность
- Экстраверсивность
- Рациональность
Серым цветом на графике обозначен профиль среднего менеджера. Чем же отличаются эти профили друг от друга? Профиль таланта смещён вправо и у него есть пик по «N». Такой человек обладает высоким «эмоциональным интеллектом». Правая часть – эмоциональность, открытость, интуитивная работа, умение понять себя, управлять собой, умение понять других, управлять другими. Именно этим отличается талант в менеджменте от среднего руководителя. Руководитель типа ESTJ – исполнительный тип. А талант создает и живет идеей.
В отличие от среднего руководителя, талант шире по шкале рациональности-эмоциональности. Он может быть разным. Талант может получать удовольствие и от процесса, и от результата. К тому же, талант сбалансирован. У него нет провалов и нулевых значений. Талант создаёт идеи, воодушевляет персонал за счёт высокой экстраверсии, обеспечивает людей ресурсами в реализации идей.
Таким образом, управленческий талант – способность сгенерировать идею, увлечься ей, воодушевить своих последователей, предоставить ресурсы для её реализации.
Попробуем слить две части воедино. Каким же образом можно построить организацию, эффективно использующую талант? Во-первых, в организации должна быть создана идея. Во-вторых, идея должна транслироваться. Ну и в-третьих – идея должна реализовываться. Мы выявили такую формулу: идею надо родить, природнить и вовлечь.
Шаг первый. «Рождение» идеи. Процесс этот очень интимный, загадочный, и происходит он в результате некоего инсайта. Опыт показывает – что должно собраться небольшое количество людей, людей близких - например, акционеров. Рождение - бессознательный процесс. Что же такое идея? Идея – смысл. У любой компании есть и цель, и смысл. Обычно идея реализуется через первое лицо, являющееся неким стержнем, либо через корпоративную идеологию. Суть этой идеи приходит изнутри, но этот процесс надо обеспечить. Нужно простроить историю организации, сделать так, чтобы эти люди прочувствовали цикл организации, поняли на глубоко-бессознательном уровне и родили метафору того, что должно быть дальше. Рождение этой метафоры часто сопровождается сильным эмоциональным состоянием. С этим мы очень часто сталкиваемся, когда «рождаем» коммуникационные или бизнес-стратегии.
Шаг второй. Природнение. Однажды мы за ночь «родили» идею, а потом три дня природняли ее к управленческой команде. Невозможно просто так передать ценности, стратегии. Подобное либо должно быть встроено в саму компанию, либо должно «рождаться» вместе. Обычно мы моделируем процесс «рождения», а потом повторяем его с управленческой командой. После этого люди вновь испытывают очень глубокие переживания.
Шаг третий. Вовлечение. Людей необходимо вовлечь. Судя по нашему опыту, наиболее эффективная технология – обучение действиям, комбинированное с проектной деятельностью. Вместе с управленческой командой мы выявляем проблемное пространство, определяем проекты, выявляем талант, который начинает управлять этими проектами, ставим конкретные цели.
В прошлом году к нам обратилась франчайзинговая компания, в которой была полная неразбериха – негодный товар, плохой менеджмент. Но надо было продержаться 9 месяцев, пока не придёт новый товар. Мы провели семинар, подсказавший, как надо развивать бренд. После вовлечения коллектива в процесс были выявлены проблемные зоны; по сути, работники стали партнёрами в деле развития. В каждой из групп франчайзи были определены проекты, и они в течении 9 месяцев работали над проектами вместе с менеджерами головной компании. Мы предохранили их от преждевременного исхода.
На наш взгляд, именно так решается задача создания талантливых организаций с помощью упомянутой трёхшаговой системы. На каждом из этих этапов есть свои технологии, инструменты, методы. Если речь заходит о «рождении», то применяется системный анализ. Природнение – стратегическая сессия, эмуляция «рождения». Вовлечение – обучение действиям, проектная деятельность. Очень приятно, когда всё это получается.
Недавно у нас был проект на одном оборонном заводе. Там были те же проблемы. По итогам работы руководитель, стоя рядом с красным знаменем, вручал подарки. Любой талант всегда требует внимания.
Наш опыт показывает – талант в первую очередь требует идею, чтобы они могли принять эту идею, могли бы работать и раскрывать её. В противном случае, их можно потерять.