(2-ое послание к "обучателям" нашей страны)
К сожалению, сначала, о грустном
В настоящее время на рынке сложились два отношения к корпоративному обучению среди руководителей.
Первая. Руководители считают, что обучение в основе своей - пустая "трата денег", и стараются ограничиваться только "minimum minimore", т.е. наставничеством.
Сама по себе идея о том, что опытный сотрудник передает свои знания новичкам, неплохо работает. Но в российских условиях, в ситуации почти поголовно присутствия интуитивных работников (на уровне среднего и низшего менеджмента - особенно!) на рынке труда, идея наставничества часто вырождается в ситуацию: у//чим не тому, как хорошо работать, а тому, как хорошо "не работать". Это отнюдь не способствует тому, чтобы ваш шеф горел желанием вообще как-то связываться с обучением.
Во втором случае "ваши топы" считают, что обучение ответственно за все и путают тем самым здоровый маркетинг, эффективный менеджмент, осмысленную кадровую политику и, собственно, обучение. В этом случае они ищут возможности переложить всю ответственность за свои действия на обучение (или на внешние команды тренеров и консультантов, или на внутренних обучателей (= тренинг-менеджера, тренера и т.д.)).
Может дело в каждом конкретном случае обстоит с какими-то своими "примочками" - это "роли не играет". Известно, что если нас видят такими, то это заслуга кого? - Правильно, нас самих! С нашей точки зрения за это ответственно все профессиональное сообщество российских обучателей. Это мы своими руками каждый день создаем к своему делу такое отношение.
Если мы хотим когда-нибудь выйти на миллиардный объем рынка услуг в области корпоративного обучения (в Штатах, он, например, оценивается в 15 миллиардов, а средний годовой объем тренера-профессионала начинается с 8000), то надо срочно вырабатывать стандарты профессионального качества в нашей среде. Чтобы клиент всегда мог оценить уровень работы консультанта и обучателя. Но об эффективных концептах чуть позже. Начнем с начала - с того, кто ведет обучение.
С чего начинается хорошее обучение, или почему большинство наших тренеров такие бедные?
Старая психологическая фишка (лет, наверное, 10 мы ее слышим) о том, что тренинг не гарантирует денег, подписала изначальный приговор первой волне обучателей. Они продолжают годами лелеять неконструктивные мифы, в которых снимается их ответственность за все, что они делают. И, естественно учат этому новое поколение тренеров!
Господи, и находятся еще странные заказчики, которые платят за фразу тренера типа: "Результат зависит от Вас - если ваши люди захотят, то он будет, если нет, то значит, нет". А вы-то на что тогда? Прийти и с умным видом пересказать одну из теорий менеджмента и провести игру с шариками? Просто смех какой-то, если бы это не было бы так грустно!… И платят заказчики не вам (даже если и лично об этом говорят), Платят, скорее, всего, от безвыходности, от непонимания, что же нужно делать на самом деле. А если не понимают за что платят, то и рискуют маленькими деньгами. Но наши тренеры и этому рады. Поэтому и докатились, что бизнес-тренер внутри организации, в основном, получает 400-800, правда, на вольных хлебах иногда получается до "полутора", (ну а метровские "трешки" или чуть больше, считаются верхом совершенства!). Многим же, повторяем, об этом приходится только мечтать.
Еще одна благостная идея горе-непрофессионалов заключается в том, что каждый человек сам отвечает за свое развитие. Единицы - да, отвечают. Но тысячам и миллионам - их развитие "до лампы". Если кто-то считает иначе, пусть тогда покажет огромную очередь из желающих обучаться, жаждущих новых знаний и т.д. и т.п. К тому же, тогда многие тренеры ездили бы на нормальных машинах. Так нет же. Дешевый пиджак, свитер и джинсы, похоже, становятся в нашем сообществе признаком "своего", совсем как в контркультуре. Там этот внешний вид понятен. Но здесь-то он о чем говорит? Чему может научить бедный тренер (особенно в продажах!) - гордости? Это конечно, здорово, но причем тут бизнес?
И таких бедных тренеров в нашей профессиональной страте похоже становится большинство. И это большинство, конечно, живет по своим правилам. Нас особо умиляет, когда тренеры сами поддерживают этот миф "бедных людей": у клиентов нет денег на обучение! И потом, мол, всему, чему надо, клиент научится сам! Не научится! Все, кто мог сам, уже давно научились!
И, еще одно, "вдогонку" тем, кто "убегает от самих себя". В общественных мифах считается, что в психологи идут те, кто хочет решить свои личные проблемы. Так и хочется задать вопрос многим из сложившейся "тренерской тусовки": вы и в тренеры пришли затем же - преодолеть свои комплексы и страхи?
Между тем, здесь вам каждый день нужно сталкиваться не только с людьми, но и с бизнес-организациями (объединением людей с целью извлечения прибыли). У людей бизнеса и их компаний различных проблем еще больше, в т.ч. в области психологии. Помочь им можно, обладая ясной и личной успешной стратегией, т.е. освобожденной от первоначальных личных комплексов. "Врачу - исцелися сам!"
Как правило, есть три группы тренерских психологических болезней:
- проблемы "мальчики-девочки", связанные с отношениями между полами (по нашим наблюдениям, самая неразрешимая для многих действующих тренеров);
- проблемы "отцы и дети" (иначе проблема власти и ответственности), которая завязана на отношения с родителями;
- проблема творчества и самовыражения.
Если у вас сложности в разрешении этих проблем, то они будут все время "фонить" и мешать вам в обучении бизнес-организаций. Вы просто будет все время решать именно эти проблемы, а уже потом заниматься всем остальным. Вот вам и ответ, почему большинство тренеров такие бедные. А они просто занимаются не обучением организаций, а своими собственными комплексами.
Вот так вот обстоят дела. Любой начинающий консультант знает о том, что для любой социальной организации чрезвычайно важно осознание миссии. Почему же когда дело доходит до него самого он "об этом забывает"? Итак,
- Для чего Вам необходимы ваши организации и обучаемые?
Вот и добрались до главного вопроса этой главки. Складывается такое впечатление, что часть тренеров откровенно используют своих клиентов, чтобы просто "наварить" небольших "деньжат", а дальше "пусть трава не расти". Это что, на самом деле, такая позиция у нашего сообщества? Б-рр!
Давно надо начинать говорить обо всем нашем сообществе обучателей, наших задачах и миссии, которую мы с вами несем в нашем обществе (тема для отдельного послания).
Для того, чтобы уходить от неуспешных стратегий, ответьте, хотя бы наедине с собой, на вопросы:
- Вы зарабатываете достаточно? Сколько не хватает?
- Вы хотите реализовать себя? Замечательно!
- Но тогда, что Вы реализовываете на самом деле (за пределами Ваших деклараций)?
- Что для Вас понимание Вашего Личного и Профессионального Успеха? В какие сроки Вы собираетесь реализовать свои планы? Можно ли их выполнить быстрее (это уже добавка от коачей!)? Что для этого надо изменить?
Если у вас есть правильные ответы на эти вопросы, то вы должны прилично зарабатывать. Если же ответов нет, то возникает ситуация, аналогичная многим тренерским тусовкам - о "деньгах ни слова - это неприлично!". И вообще вы вот все про деньги. А где же про внутрифирменное обучение? Сейчас будет!
Здесь, уважаемые коллеги, территория бизнеса. Здесь надо доказывать эффективность ваших действий (в деньгах и сроках) и биться за бюджеты. Здесь нужно системное понимание того, что вы делаете с клиентом и зачем ему надо? Но любое выполнение системы начинается с вас - зачем вам это надо? И здесь очень большую роль играет ваша личная психология и позиция.
Для того чтобы уходить от отношения к обучению как "выброшенным деньгам" надо гарантировать своим заказчикам, что ваше обучение принесет им прибыль.
Правда, они еще не знают, во что ввязываются…
Основные концепты системы обучения, приносящей прибыль организации
В рамках статьи перечислим только несколько основных концептов.
Концепт 1. Необходимые условия
В вашей организации должен быть:
- хороший продукт, ориентированный на потребности клиента и конкурентоспособный;
- стратегия, ориентированная на долгосрочное присутствие на рынке;
- осознанная работа по развитию кадрового потенциала в рамках общей корпоративной политики.
Концепт 2. Общее видение системы обучения
Кратко систему внутрифирменного обучения можно описать следующим образом:
Концепт 3. Каждой из организационных культур соответствует своя культура обучения
Культура обучения - новый термин, который мы предложили для описания целостных форм передачи знаний, основанных на различных нормах и ценностях.
Фаза первоначального развития организации:
Оргкультура "инициативы личности" - культура обучения типа "Гуру".
Фаза стабильности:
Оргкультуры "технологическая" и "узкой специализации". Соответственно, культуры обучения типа "преподавательская" и "тренерская" (наставничество).
Фаза прорыва:
Оргкультура "развитие и совершенствование". Культура обучения типа "коач".
Концепт 4. Эффективное обучение основано на стандартах эффективной деятельности.
Для каждого из видов деятельности, которому вы собираетесь обучать, у вас должна быть прописана своя технология успеха, которая апробирована на практике и действительно доказала свою эффективность "в деньгах". Используя эту технологию, вы должны знать результат (в цифрах и сроках), который можно достигнуть. Зная этот результат, можно сравнить успешность вашей группы и других сотрудников организации, которые еще не проходили обучение.
Технология должна легко воспроизводиться и постоянно корректироваться, чтобы быть конкурентоспособной.
Концепт 5. Для успешного внедрения новых технологий, основанных на стандартах эффективной деятельности, нужно внутри организации сформировать класс ваших последователей = "внутренних тренеров", которые будут способны контролировать проведение вашей технологии "в жизнь"
Внешние консультанты создают толчок и предлагают идею (может быть, дают путь или программу), но реализацией программы приходится заниматься кому-нибудь на этой же фирме. Потому что тренер проводит тренинг и уходит. У того, кто его приглашал (ответственного человека), возникает вопрос: как реализовать идею и программу в повседневной деятельности? Как поддерживать огонь? Тем более что часто на закрепление знаний тренинга требуется минимум 9 месяцев, а может и несколько лет. Эту проблему можно решить с помощью внутренних тренеров.
Эти внутренние тренеры могут быть созданы из сегодняшних ваших менеджеров и сотрудников. Наш подход к внутрифирменным системам обучения основан на создании в организации института директоров проектов обучения, внутренних коучей и тренеров из ваших сегодняшних сотрудников (тех, кому близка идея непрерывного развития и сотрудничества в достижении максимального результата).
Задача этого внутреннего института - обеспечить наиболее полную реализацию профессионального и личностного потенциала обучаемых. Конечно же, речь не идет о 100% результативности всех. Чудес не бывает. Обучение помогает прорваться только тем, кто сам хочет измениться. Внутренние коучи и тренеры могут в этом помочь.
Концепт 6. Внутирифирменное обучение, при грамотной организации, становится основным рычагом изменения корпоративной культуры и одним из самых эффективных средств изменения существующей системы управления в организации.
Как правило, хороший и многочисленный институт внутренних тренеров приводит к тому, что в организации появляются новые производственные и управленческие стандарты. Это напрямую связано с изменением текущих форм управления в обучаемой организации. Т.е. любое хорошее обучение неминуемо приводит к адекватному изменению форм управления = "бархатной" революции в управлении (см. концепты обучающей организации).
Концепт 7. Внедрение новых эффективных "технологий по бизнесу" требует работы с раскрытием кадрового потенциала обучаемых сотрудников
Как правило, очень много приходится работать с личными ограничениями персонала, которые мешают эффективному внедрению новых технологий. В подавляющей своей основе, корни сопротивления изменениям находятся в нежелании выйти из существующей зоны комфорта. Дело в том, что у каждого есть сегодняшняя зона комфорта, которая реально его устраивает и самостоятельно выйти из нее может только очень небольшое количество человек. Всем остальным нужна помощь. Эту миссию и берут на себя "коачи". Т.е. этот подход может быть реализован в культуре обучения типа "коач".
В общем виде схема взаимодействия такова:
Наша идеология в обучении основана на идее достижения максимально возможного персонального результата в рамках данной организации
Это очень близко к спортивному тренерству.
Хорошее обучение приводит к появлению сотрудника с "новыми мозгами" и новыми стандартами эффективности. Его может не устроить принятая в организации культура работы. Тогда этот сотрудник или будет изменять ее, или совсем ее покинет. Об этом, прежде всего, надо говорить тем руководителям, которые заказывают у вас обучение. Если вы, конечно, сами, личностно, готовы выращивать "суперпрофессионалов".
Концепт 8. Хорошая система обучения поддается оценке эффективности
Одна из общепринятых оценок - это соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько вы бы затратили денег на приглашение только внешних тренеров, и сколько будет стоить ваш центр обучения или "внутренний тренер".
С нашей точки зрения, лучшей оценкой эффективности является идея курируемого объема продаж или курируемой прибыли. Она строится на сравнении разности объемов продаж в текущем году и новом году по двум группам: тех, кто прошел обучение, и тех, кто его не проходил. Наш опыт (например, в страховании) показывает, что самостоятельный прирост на 10-30% в объемах продаж характерен для всех опытных сотрудников. Но рост в 3-20 раз (300-2000%) возможен только с помощью внедрения систем обучения. В этом прямая экономическая целесообразность внедрения эффективных систем обучения в организации.
В рамках данной статьи мы не предполагаем затрагивать технологический уровень проектирования и внедрения систем обучения. Для этого будет еще время и место.
На этом мы заканчиваем 2-ое послание к обучателям нашей страны. Мы открыты для контактов - присылайте свои вопросы и комментарии. До новых встреч. Удачи всем.
Всех благ Вам!
И. Рыбкин, директор по обучению и коач-консультант Страхового общества "РЕСО-Гарантия"
Э. Падар, ведущий тренер и коач Страхового общества "РЕСО-Гарантия"
© 2002, Рыбкин И.В. (любое воспроизведение статьи возможно с письменного согласия авторов).