Как и всякая новая идея, talent-менеджмент окружен множеством мифов, догадок и ложных представлений. Разобраться в тонкостях системы управления талантами нам помогает директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Сергей Львов.
- Сергей, в чем причина возросшего интереса к идее управления талантами?
- Начнем с того, что сегодня практически во всех мировых организациях отмечается падение лояльности персонала. Современные специалисты предпочитают строить свою карьеру «поверх» компании. Пожизненная верность одному предприятию осталась в прошлом. Поэтому многие компании, осознавая растущую потребность в квалифицированных сотрудниках, стали использовать в работе с персоналом маркетинговый подход. Что это значит?
Один из основных принципов маркетинга – сегментированный подход к клиентам. Согласно этому подходу, для большинства организаций справедливо правило - 20% клиентов приносят компании 80% прибыли, и именно на работу с этими ценными клиентами организация в идеале должна тратить максимум времени. То же самое с персоналом. Сотрудники ранжируются в компании не по иерархическому принципу, а по своему вкладу в успех. В итоге менеджер по продажам вполне может оказаться более ценным и эффективным, чем его руководитель. Организации стремятся выделить таких сотрудников и предоставить им расширенные возможности обучения и повышения профессионализма. Но скажу сразу, что эта тема более актуальна только для больших, активно развивающихся компаний, штат которых превышает 100 человек. В менее крупных организациях руководители находят индивидуальный подход к ценным сотрудникам и без систематизированного внедрения talent-менеджмента.
- Наш рынок давно знаком с описанной системой. Только раньше это называлось кадровым резервом…
- Близкие понятия, но это не одно и то же. Согласно нашей статистике, кадровый резерв внедряют либо активно растущие компании, либо те, где изначально к сотрудникам установлены очень высокие требования, и им далеко не все могут соответствовать. В обоих случаях компании постоянно нуждаются в пополнении штата. Кадровый резерв создается под текущие потребности организации: резервисты отбираются и готовятся на конкретную позицию, здесь все просчитано, описано и точно установлено.
Talent-менеджмент предполагает иной подход: на talent-pool компания опирается в данный момент, на него же делаются ставки на будущее. При этом компания часто не знает, какие именно позиции займут «чемпионы» по окончании программы развития - они развиваются не под должность, а под уровень, и могут быть уверены, что и в дальнейшем будут играть ключевую роль в фирме.
- О каких гарантиях может идти речь в условиях нашего нестабильного рынка?
- Конечно, наобещав сотруднику «золотые горы», ни одна компания не может быть полностью уверена в том, что и через три года сможет сдержать свое обещание. Но, тем не менее, даже при самом плохом развитии ситуации участники пула сохраняют за собой отличные шансы на карьерную перспективу. Это амбициозные, мотивированные и сильные люди, в которых будет заинтересован любой работодатель.
- Уделяя 80% времени узкой группе чемпионов, не рискует ли компания демотивировать остальных сотрудников, не попавших в talent-pool?
- Подход, действительно, кажется слишком жестким. Споры об аморальности такого деления сотрудников не утихают до сих пор. Но примечательно, что именно Штаты, где всегда так трепетно относились к равноправию и демократичному подходу, стали родиной talent-менеджмента. А в Азии (в частности, в Японии), несмотря на традиционную философию коллективизма, идею индивидуального подхода к мотивации сотрудников реализует даже больший процент компаний, чем в Америке. Мировая практика уже доказала ее оправданность с точки зрения бизнеса. На самом деле подход жесткий, но не жестокий. Ведь речь не идет о закрытой касте «чемпионов», куда всем остальным путь заказан...
- Однако несмотря ни на что, на российском рынке программы по управлению талантами реализуют не более 10% компаний – ничтожно мало по сравнению с западной практикой. В чем причина такого скептического отношения?
- Сомнений, действительно, много. Но большинство из них – это традиционные опасения, которые сопровождают любую серьезную инновацию в компании. Другая связана с закоренелыми «профсоюзными» установками (что же будет с другими сотрудниками?!). Когда мы лет пять назад только начинали внедрять эти программы на нашем рынке, многие компании с опаской смотрели на эту затею. Выгода и эффективность были неочевидны. Но сегодня уже можно говорить о конкретных достижениях завершенных проектов.
Наибольший позитивный опыт накоплен на Западе. Это и понятно, они раньше начали. Однако есть уже успешные завершенные проекты и в России. Практика доказала, что внедрение этих программ не только не ведет к массовому оттоку неохваченных сотрудников, но и подчас усиливает их мотивацию на рост и саморазвитие.
Так, в одной западной компании, которая работает на кондитерском рынке, мы в 1999 году проводили оценку персонала, в результате которой был выделен пул ценных сотрудников и группа середняков. Через два года я встретился с коммерческим директором этой компании, который сообщил, что сейчас у него два зама – первый из HiPo, а второй – из середняков. Этот второй сотрудник, на самом деле амбициозный и сильный специалист, получив такие низкие оценки, был задет до глубины души и решил доказать их несправедливость, за два года добившись потрясающих результатов и попав в число HiPo. Конечно, такая мотивация есть не у всех. Но, может быть, нам именно такие сотрудники и нужны?
Как зажечь звезду?
Президент General Electric Джек Уэлч, активный пропагандист и реализатор идеи talent-менеджмента, тратит немало своего времени на выявление и развитие талантов. Параллельно с этим в компании ежегодно определяется 10% наименее результативных сотрудников. Джек Уэлч уверен, что таким образом можно стимулировать их к повышению своей эффективности, либо же к уходу из компании.
Пока что случаи успешной реализации программ по управлению талантами можно пересчитать по пальцам. Все эти программы глубоко индивидуальны, и, подобно Джеку Уэлчу, многие руководители стремятся их усовершенствовать в соответствии со спецификой организации. В каждой из этих программ есть свои сильные стороны, которые можно взять на заметку.
1 марта 2004 года корпоративный университет компании «Северсталь-групп» во второй раз начал отбор кандидатов на участие в очередной программе «Будущие лидеры группы «Северсталь» (Talent Pool)». Первую программу в 2003 году окончили 12 выпускников, которые успешно прошли все этапы: образовательный, состоящий из обучающих семинаров, встреч и стратегических дискуссий с топ-менеджментом, и практический, во время которого участники разрабатывали и реализовывали индивидуальные проекты стратегических изменений, необходимых предприятию. В итоге все участники программы были зачислены в стратегический резерв потенциальных лидеров, способных в случае необходимости занять ключевые должности на предприятиях Группы.
В отличие от «Северстали», где акцент был сделан на инновационное стратегическое развитие компании, агентство недвижимости «Миэль» готовит HiPo-сотрудников к оперативному руководству. По словам Наталии Зуниной, заместителя директора управления персонала, руководителя отдела развития, в активно растущей компании риски, связанные с отсутствием гарантированного карьерного продвижения «талантов», сильно снижаются. «Нам нужны квалифицированные управленцы в новые отделения, - рассказывает г-жа Зунина. – Соискателем может стать любой сотрудник, проработавший у нас в компании более года и чувствующий в себе необходимые силы. Каждый заявленный сотрудник проходит специальную программу по выявлению его потенциала, затем, при положительном решении аттестационной комиссии, составляются индивидуальные программы обучения».
В компании «Ингосстрах» в прошлом году стартовал пилотный проект по аттестации персонала, одной из задач которого был talent-менеджмент. Как и в «Миэль», отбор в группу HiPo (в компании она позиционируется как кадровый резерв) проводился по уровню профессиональных компетенций. В эту группу вошли 63 человека (для сравнения: штат головного офиса компании – 1000 человек). «По результатам аттестации мы наметили корпоративную программу профессиональной подготовки кадрового резерва на год. Индивидуальные программы будут доработаны после проведения центра оценки, который должен показать вектор развития управленческих компетенций каждого из включенных в состав резерва», - отмечает Любовь Гвоздилина, начальник отдела подготовки персонала ОСАО «Ингосстрах». Итоги программы можно будет подводить через два года. Но, по словам Эльвиры Осиповой, директора по персоналу компании, работа с HiPo требует гибкого подхода как в отношении сроков, так и с точки зрения постановки серьезных задач. «Кто-то вырастет за три месяца и добьется потрясающих результатов, а кому-то и трех лет будет мало, чтобы удовлетворить свои необоснованные амбиции».
Финансовая корпорация «Уралсиб» была в числе первых, кто одобрил идею talent-менеджмента. Алла Стадник, бывший исполнительны директор по персоналу ФК «Уралсиб», ныне вице- президент по персоналу компании «Евразхолдинг», которая стояла у истоков корпоративного проекта развития талантов, на недавней конференции по talent- менеджменту призналась, насколько страшно было начинать, причем как руководителям, так и сотрудникам. Серьезные сложности возникли с обратной связью, с реакцией персонала на результаты оценки, с определением оптимальных развивающих программ. «Отбор талантов и разработка индивидуальных планов развития – работа, безусловно, сложная, - отмечает Елена Митькина, руководитель корпоративного университета ФК «Уралсиб». – Но мы очень заинтересованы в создании «пула звезд», которые способны решать уникальные задачи и участвовать в нестандартных проектах. Мы опираемся на лучших, и обеспечиваем им развитие навыков управления и лидерства, без привязки к конкретной должности».
Конечно, 7 человек, выделенные из 110 кандидатов и оказавшиеся в итоге в пуле «Уралсиба», не могут стать единственным щитом от всех проблем и панацеей от всех болезней. Однако не использовать энергию HiPo-сотрудников – значит лишать себя гарантированной уверенности в инновационном развитии и прочной кадровой структуре. Ведь если звезды зажигаются, значит, это кому-нибудь может пригодиться…