На рынке связи идет череда слияний и поглощений – отрасль вступила в период взросления. В ходе консолидации появился новый класс управленцев – топ-менеджеры, несогласные с «усеченными» полномочиями. Они готовы создавать собственные предприятия, уходить к конкурентам и уводить за собой клиентов.
До февраля все шло как по нотам. В августе прошлого года норвежский оператор Telenor объявил об обмене 100% акций российской группы компаний «Коминком-Комбеллга» на 19,5% акций «Голден Телекома». Начался процесс слияния. По сценарию к концу 2004 года должен возникнуть крупнейший альтернативный оператор связи в России с годовым оборотом более $500 млн. Однако 19 февраля произошел сбой программы: пять бывших топ-менеджеров «Комбеллги», включая генерального, финансового, коммерческого и технического директоров, покинули «Голден Телеком» и решили создать собственную фирму.
Схема, разработанная консалтинговой компанией McKinsey, изначально устраивала всех участников. Но, проработав под «единой крышей» менее полугода, менеджеры «Комбеллги» почувствовали, что лишь в малой степени могут оказывать влияние на развитие компании, и предпочли заново выстроить бизнес. Эксперты не могут оценить, удастся ли топ-менеджерам «Комбеллги» забрать с собой клиентов – пока неизвестно, каким потенциалом и ресурсами будет обладать созданная менеджерами компания.
Первый звонок
История с «Комбеллгой» – это не первый случай, когда после слияния топ-менеджмент поглощенной компании предпринимает подобный демарш. Виктор Ратников, ныне первый вице-президент компании «ТрансТелеКом», в 1996 году участвовал в создании международного оператора Global One путем объединения в России подразделений компаний Sprint, Deutsche Telekom, France Telecom. Это было образцовое, продуманное слияние, которым управляли менеджеры France Telecom. К 1999 году Global One был одним из крупнейших российских альтернативных операторов. Компания предоставляла услуги связи в 400 российских городах и во всех столицах СНГ, в ней работали более 500 человек. Однако в середине июня 2001-го France Telecom приобрела голландскую компанию Equant и приняла решение об объединении ее с Global One. После слияния оператор должен был ограничиться сотрудничеством только с многонациональными корпорациями, отказавшись от работы с российскими клиентами. В то время Ратников был вице-президентом Global One по СНГ, и он не согласился с таким развитием событий. Компания активно работала в регионах. Доля на рынке была почти равной доле «Совинтела» и «ТелеРосса». Фактически компании предлагалось сдать позиции. Ратников предпочел перейти в «ТрансТелеКом» и принять участие в трансформации компании, создавшей современную сеть передачи данных для МПС, в оператора связи.
Жажда роста
Судя по всему, подобные демарши причинят немало хлопот «генералам» российского телекоммуникационного рынка и песня Максима Леонидова «Если он уйдет – это навсегда…» будет вызывать у «генералов» все большее раздражение. Отрасль вступила в полосу слияний и поглощений. В мобильной и фиксированной связи ежемесячно происходят организационные изменения – скупаются небольшие слабые предприятия, готовятся крупные поглощения.
На выставке «СвязьЭкспоком», которая откроется 12 мая, холдинг «Система-Телеком», основной конкурент «Голден Телекома», объявит о принципах объединения принадлежащих ей «Комстар», «МТУ-Интел» и «Телмос». Эти компании войдут в состав «Объединенного цифрового оператора» (ОЦО). Прежде они, несмотря на наличие единого владельца, конкурировали между собой на тендерах по предоставлению услуг связи крупным корпоративным заказчикам и бизнес-центрам. Даже в последние полтора года, когда стало ясно, что слияние неизбежно, менеджеры этих компаний не стремились скоординировать свои действия друг с другом.
Глава компании «Объединенный цифровой оператор» (рабочее название создаваемой ныне компании. – Прим. «Ко») Семен Рабовский объясняет такую несогласованность историческими причинами: «В начале 1990-х годов в телекоммуникационной отрасли России было создано большое количество малых и средних предприятий. Бизнес зачастую начинался почти с нуля. Выживание компаний зависело от характера людей, их умения найти заказ, деньги, подобрать технологии. Каждый развивался самостоятельно, обладая довольно скудными ресурсами. Теперь пришло время консолидации рынка».
Сотовому оператору МТС пока удается избежать конфликтов с командами менеджеров. За два прошедших года МТС поглотил 23 региональных оператора, заплатив за экспансию около $850 млн. По словам менеджеров МТС, пока ни одно из приобретений не сопровождалось увольнениями директоров. Сейчас они продолжают руководить своими компаниями, но впоследствии, в рамках кадровой ротации внутри МТС, могут быть переведены на работу в другой регион или корпоративный центр.
А вот «Связьинвест» проблем не избежал. Холдинг объединил 89 областных «электросвязей» в семь межрегиональных компаний (МРК), и поначалу интеграционные процессы шли мирно – все менеджеры МРК сохранили позиции. Однако на прошлой неделе подал заявление об уходе генеральный директор оператора «Волга Телеком» Владимир Люлин, всегда имевший собственное мнение о действиях руководства холдинга. Миноритарные акционеры «Волга Телеком» полагают, что Люлин подал в отставку по причине своего несогласия с централизацией полномочий в «Связьинвесте».
Объединение требует от топ-менеджеров готовности делиться полномочиями, а то и вовсе отдавать их, соглашаясь на вторые роли. Руководители сливающихся компаний не всегда четко договариваются о разделении управленческих функций, подчас наивно полагая, что каждый сохранит свою сферу ответственности. Однако в процессе объединения неизбежно происходит передел «зон влияния», что приводит к конфликтам. Кому-то приходится уйти, в результате компания теряет опытных руководителей.
Конфликт Америки и Европы
Обсуждение причин «исхода» – не самая приятная тема для президента «Голден Телекома» Александра Виноградова. Он предпочел бы рассказывать об успехах своей компании. Однако аналитики сомневаются, сможет ли «Голден Телеком» достичь в 2004 году объявленного дохода в размере $510 млн – $530 млн. Ведь в эту сумму включены $80 млн дохода «Комбеллги». Кроме того, в расчет взят привычный ежегодный рост компании на 30%. Уход топ-менеджмента «Комбеллги» может изменить эти планы развития.
Александр Виноградов утверждает, что сомнения напрасны. «Небольшая миграция клиентов возможна, – соглашается он. – Но это нестрашно, поскольку нам принадлежит 80% корпоративного рынка в Москве. Рынок растет очень быстро, и никаких оснований для пересмотра финансового прогноза нет.
Виноградов говорит о большом потенциале «Комбеллги». Именно возможности компании привлекли к ней внимание покупателей. Причиной же ухода менеджеров он называет различия в корпоративных культурах. По мнению Виноградова, в «Голден Телекоме» сложились собственные бизнес-культура и система управления. Это публичная американская компания, которая ориентируется на капитализацию бизнеса. Попавшим в другую среду менеджерам «Комбеллги» было трудно приспособиться к ней.
Еще полгода назад Кожанов выступал сторонником сделки с «Голден Телеком» и был абсолютно уверен, что накопленный в компании потенциал станет востребованным и при объединении. Основания для такого предположения ему давали стабильные темпы роста «Комбеллги» – на 30 – 40% в год, раскрученный брэнд, отработанная система продаж, высокая рентабельность, хорошее мнение партнеров.
«Произошло столкновение двух разных культур организации и ведения бизнеса – американской и европейской, – рассказывает Александр Кожанов. – Наши партнеры (компания Belgacom из Бельгии, а затем Telenor из Норвегии) всегда обращали пристальное внимание на системы планирования, на внутренние отношения в компании. Мы считали и считаем, что персонал – это золотой фонд, который не менее ценен, чем высококачественное оборудование. Надежная команда является залогом успеха».
Команды и «предатели»
Руководители телекоммуникационных компаний утверждают, что в их бизнесе человеческий фактор – самый важный. Люди выбирают технологии, разыскивают новые ниши на рынке, думают, как занять и развить их. Однако вопросы управления командой в момент объединения оказались самыми спорными.
Александр Виноградов говорит, что он очень демократичен в отношениях с собственным персоналом: «У меня есть команда. С некоторыми коллегами мы работаем по 10 – 12 лет. И я очень дорожу ими. Но вместе с тем я никогда не препятствую своим сотрудникам, если они выбирают какие-то иные пути профессионального развития и карьерного роста. При этом я всегда оставляю им возможность вернуться в компанию».
В «Голден Телекоме» все еще слышны отголоски февральского инцидента. Недавно еще один из бывших сотрудников «Комбеллги» признался, что чувствует себя некомфортно в сложившихся условиях. Этот менеджер не может решить, как себя вести – уйти вслед за другими сотрудниками «Комбеллги» или остаться в «Голден Телекоме» и снискать репутацию «предателя».
Оптимистично настроенный Александр Виноградов считает, что команда строится не на личной приязни, а на общем стремлении к цели. Он рассчитывает, что в 2005 году объединение компаний позволит сэкономить $4 млн только за счет уменьшения затрат на персонал.
Встань в строй или уходи
Семену Рабовскому, который создает компанию ОЦО, эти проблемы еще только предстоит решать. Злые языки называют его стиль управления «военно-спортивным», однако сам Рабовский не собирается рубить сплеча, в том числе не намерен проводить сокращений в объединенной компании. Он говорит, что в западных фирмах увольнение части сотрудников может обеспечить заметную экономию, поскольку фонд оплаты труда достигает 35% издержек. В ОЦО же сокращение персонала не приведет к значительным изменениям, так как на зарплату приходится около 9% издержек.
«Я придерживаюсь командного принципа ведения бизнеса, – отвечает Рабовский на вопрос о том, как будут делиться кресла и портфели в ОЦО. Этот принцип обязывает каждого сотрудника, в том числе и меня, подчиняться действиям команды. У нас коллективная ответственность за результаты, и если кто-то считает, что команда ему чем-то обязана, даже если мы вместе работаем 15 лет, то у него ошибочные представления о ведении бизнеса. Когда у сотрудника завышенное самомнение, то долг руководителя скорректировать его и помочь занять то место в новой структуре, которое человек достоин занимать. И если его статус меняется, значит, так сейчас нужно команде».
Каким образом будут распределены полномочия между руководителями «сливающихся» в ОЦО компаний, пока неизвестно. Предположительно, Татьяна Кострова («Комстар») возглавит коммерческое направление, Саид Алимбеков («МТУ-Информ») будет отвечать за техническую политику, а Раиса Розинова («Телмос») – за развитие бизнеса.
«Зонтик» над базой
Определить стоимость человеческого фактора в бизнесе сложно. В западной практике, когда готовится выкуп акций предприятия менеджментом (MBO – management buy out. – Прим. «Ко»), стоимость персонала может достигать 25% от общей стоимости бизнеса. Еще сложнее просчитать риски, связанные с переходом руководства приобретенной компании к конкурентам.
Виктор Ратников, первый вице-президент компании «Транстелеком», считает, что опасность для компаний, проходящих через слияние, заключается в уходе менеджеров, успешно работающих с клиентами. У хороших продавцов, как правило, складываются неформальные отношения с покупателями. Обычно российские фирмы, понимая все риски, которые влечет за собой такое сближение, все же приветствуют подобные тесные отношения. Но если такого менеджера не устроят условия труда в объединенной компании, то, подыскав другое место работы, он может попытаться забрать с собой клиентскую базу.
Возможно поэтому Александр Виноградов и главный исполнительный директор «Голден Телекома» Михал Чупа очень бережно относятся к наследству, доставшемуся от «Комбеллги». Они не спешат предпринимать шаги, которые можно было бы расценивать как враждебные. Так, например, коммерческие отделы двух компаний пока сохранили высокую степень самостоятельности и были просто подведены под единый «зонтик» управления. Корпоративно-отраслевая система продаж осталась у «Голден Телекома», а географическая – у «Комбеллги».
Михал Чупа, работая исполнительным вице-президентом в компании «Чехтелеком», персонально отвечал за пятьдесят ключевых клиентов. Теперь, похоже, на его попечении окажутся клиенты «Комбеллги». В частности, он будет следить за тем, чтобы они не ушли вслед за гендиректором Александром Кожановым и коммерческим директором Ольгой Гуськовой. Чупа согласен, что такая угроза существует, но предпочитает рассматривать ее в более широком контексте: «Во время слияний всегда есть риск, что конкуренты попытаются перехватить часть клиентов. Лидирующая компания на рынке наиболее заметна, и всем хочется оторвать от нее кусочек. Нужно более тесно общаться с клиентами, они должны замечать только изменения к лучшему».
Сам Чупа, занимающий столь взвешенную позицию, появился в Москве после длительного кадрового отбора, который вел Альфа-банк, владеющий пакетом акций «Голден Телекома». Президент Альфа-банка Петр Авен, отвечая на вопрос корреспондента «Ко», почему акционеры на должность главного исполнительного директора выбрали чеха Михала Чупу, сказал: «Мы не ставили своей целью взять иностранца. Искали как среди русских, так и среди зарубежных специалистов. Мы посчитали, что по совокупности обстоятельств, по опыту работы Михал Чупа является лучшим кандидатом на эту высокую позицию в «Голден Телекоме».