Почему россияне не едут в деревню
Psycho.ru
Автор статьи:Игорь Ниесов
Очень часто в последнее время приходится сталкиваться с недоумением руководителей по поводу того, что они не могут понять своих сотрудников. Точнее, не могут понять, почему сотрудники их не понимают или не делают того, что они от них просят. О глубинных причинах такого непонимания размышляет Игорь Ниесов.
Бизнесмен из региона сетует: «В Москве, где у меня строительный бизнес, я еще могу как-то договориться, поставить задачу. Говоришь заместителям, что делать, объясняешь "как", и что-то начинает происходить. Проблем, конечно, хватает, но, в целом, все более-менее понятно. Ты понимаешь, тебя понимают».
В селе все иначе. «Создал новый бизнес. Пригласил односельчан. Дальних родственников, знакомых. Все объяснил: что, как, зачем. Перспективу нарисовал. Возможности для каждого. Нужно было к объекту дорогу разровнять, чтобы потом заасфальтировать. Одноклассника посадил за трактор, тот тракторист от Бога. Бывало, зимой трактор без солярки заводил. Объяснил ему, что делать, а сам уехал. В результате, на второй день, звонят — твой Андрюха пьяный на тракторе по деревне катается. Вернулся, Андрюху выгнал, сам за трактор сел. Через какое-то время в коробке передач трактора болт огромный нашел. Еще чуть-чуть и угробили бы трактор. Почему? Зачем? Не понимаю».
Другой наш руководитель, совладелец торговой сети, умный, терпеливый и опытный менеджер, поделился удивлением, которое он испытал от разговора со своим подчиненным:
— Я тебе объяснил, что и как нужно делать?
— Да.
— Ты все понял?
— Да..
— Почему же ты не делаешь?
— Потому что я несу за это ответственность!
— Прости, а какую именно ты несешь ответственность?
— Я переживаю...
Эту историю прокомментировал в фейсбуке гуру отечественного маркетинга Михаил Дымшиц: «…особенность русской грамматики такова, что переживание является единственной формой "продолженного действия". Это приводит к тому, что переживание приравнивается к работе. Так как у большинства не было учителя физики, которая упершись в стену, спросила: "Я работаю?", — и на общий ответ, — "Да", — сказала: "Нет, дети, работа это килограмм на метр и если стена не поехала, то я не работала", то различение и не сформировалось...».
Вот это разное восприятие работы и эти разные критерии оценки у менеджера и его подчиненного и лежат в основе их взаимного непонимания. У большинства наших людей канал получения и переработки информации не совпадает с каналом передачи распоряжений. То есть, менеджмент передает распоряжение (посылает сигнал) в одном канале, а сотрудник (приемник) настроен совершенно на другой.
Например, передатчик (менеджер) сообщает: «Вам необходимо выполнить следующие действия…», а сотрудник принимает: «Что-то он сегодня не в духе. Наверное, я опять сделал что-то не так. Интересно, что? Как бы не совершить какую-нибудь ошибку, чтобы он не сердился…». В итоге сотрудник, пропустив из-за собственных переживаний половину сообщения, одновременно, боясь вызвать гнев начальника, либо не делает то, что нужно делать, либо делает то, чего от него не просили. А менеджер потом удивляется такой креативности, и материт того, кто ее произвел.
Причем любопытно, что менеджер сам, оказываясь в роли подчиненного, начинает функционировать ровно так же. Не через рационально-вербальный канал, а через канал чувств и переживаний. То есть все мы немного крестьяне, независимо от социального или какого-то другого статуса и положения.
Почему россияне не едут в деревню
Похожую эмоцию демонстрируют также иностранцы, которые уже имели опыт общения с нашими менеджерами. «Объясняешь им, делай 1-2-3, — сетовал мне один немец, куратор по России крупной международной фармацевтической компании, вроде бы, все понятно, а они все равно, хоть что-нибудь, да не так сделают: либо «1», либо «2», либо «3». Почему? Не понимаю!»
По всей видимости, повышенная напряженность чувств является следствием такой особенности нашей национальной культуры, как «пропасть власти». Согласно исследованиям Hoffstede, в России самая большая «дистанция власти» в мире после Индонезии. Это, вероятно, означает следующее. Руководитель (власть) настолько парализует подчиненного, что тот неспособен адекватно воспринимать информацию, которая «рационально — вербальна». Он же сам находится в «эмоционально-чувственном» канале, в состоянии переживания.
Подтверждающие эту гипотезу результаты мы получили во время исследования сельскохозяйственного населения (крестьян) Белгородской области.
Что подумает сосед Василий?
Одним из выводов того исследования было то, что для крестьян характерно эмоционально — чувственное восприятие действительности, в которой не логика отвечает за принятие решений, а эмоция.
«…y селянина, в отличие от гоpожанина, минимальна эффективность аyдиального канала. То есть мою pечь они слышат, но не воспpинимают. Я могy их чеpез звyкоyсилитель хоть в светлое социалистическое бyдyщее звать, хоть в капиталистическое, им это все pавно. У них взамен pазвито визyальное и кинестетическое воспpиятие… Эти каналы защищают их от иллюзий. За плечами этих людей очень тpyдная жизнь, и они знают, что самое опасное — это пpивнесенные системы ценностей и идеи, котоpые нельзя пощyпать и пpовеpить».
Сигнал «свой-чужой» у «крестьянина» (а, значит, у каждого из нас) — на уровне ощущений, переживаний.
«…Когда внyтpеннее воспpиятие человека является основанием для выживания, этот канал pазвивается. Поэтомy эти люди очень быстpо эмоционально yстают. Тогда y них настyпает ощyщение пyстоты, котоpого они очень боятся, а с ним и эмоциональное пеpенапpяжение. А это yже моpдобой, водка и все остальное. Поэтомy они очень беpегyт свою эмоциональнyю целостность, они аккypатны в коммyникациях… Для кpестьян важнее всего их микpогpyппа, очень yзкий кpyг людей, где они могyт быть полностью откpыты. Ведь они не пpосто откpывают дyшy и чyвствyют. Им нyжно понять: кто ты по отношению к немy, чего от тебя ждать».
Оценка вовлеченности на платформе DARWIN
Интересно по этому поводу мнение Ицхака Адизеса, крупного ученого, родившегося, к тому же, в социалистической Словении: «Работа в развивающихся странах нередко доставляет мне больше удовольствия, чем в высокоразвитых. Отношения между людьми здесь более тесные и непосредственные, без промежуточных помех и барьеров. В развитых странах слишком много рационального мышления и дефицит инстинктивного чувства».
Поэтому войти с «крестьянином» в контакт, сделать так, чтобы он тебя понял, непросто. Нужно уметь чувствовать его состояние. Формировать нужное состояние. У «крестьянина» этот канал развит лучше, особенно в момент «отдачи распоряжения». И, несмотря на то, что все мы «немножко крестьяне», то есть становимся ими, когда находимся в роли подчиненных, не так-то просто взять под контроль это неосознанное переключение каналов. Только что был начальником и думал логически, и вдруг — стал крестьянином.
Чтобы управлять «крестьянином», нужно не хуже, а даже лучше него уметь управлять эмоциями, переживаниями. Это означает не что иное, как уметь разговаривать с ним на одном языке. К сожалению, у большинства менеджеров это не получается. Не удается переключить самих себя. Не потому ли они так часто называют своих подчиненных «дебилами», не подозревая, что «кто как обзывается, тот так и называется»?
Еще «из Адизеса» по этому поводу: «Лидер, действующий осознанно, знает, как его стиль отражается на команде в целом. Осознанность означает, что вы должны слушать и при этом слышать и чувствовать то, что вы слышите. Просто слушать или просто слышать недостаточно….».
«Много лет назад я читал лекции в Мексике. Я говорил по-английски, и моя речь сопровождалась синхронным переводом. Такая ситуация действовала мне на нервы, потому что аудитория смеялась над анекдотом спустя минуту-две после того, как я его рассказывал. Тогда я обратился к слушателям и спросил, не будут ли они возражать, если я попробую говорить с ними на испанском языке XV века. Я имел в виду ладино, язык сефардских евреев, на котором я говорил в детстве. Они согласились.
Я попробовал это сделать, и тут случилось нечто весьма любопытное. На испанском языке XV века я спросил их:
— Вы меня слышите? — и увидел недоумевающие взгляды. Тогда я спросил по-английски:
— Что я сказал? Почему вы так отреагировали?
— Вы спросили, чувствуем ли мы вас.
— Нет-нет, — возразил я. — Я не спрашивал, чувствуете ли вы меня, я спросил, слышите ли вы меня.
И они сказали:
— Нет, в современном испанском используется глагол escuchar, а вы употребили слово sentir, которое означает «чувствовать».
И тут меня осенило. Пятьсот лет назад глаголы «чувствовать», «слушать» и «слышать» были одним и тем же словом — sentir. Что принесли нам цивилизация, развитие и обширные познания? Теперь у нас есть три слова вместо одного. Теперь я могу слушать и не слышать.
«Я вас слушал!» — но не услышал. Хотя я могу повторить сказанное слово в слово, оно влетело в одно ухо и вылетело из другого. Я не уловил смысла сказанного, потому что не почувствовал его. На следующей ступени дезинтеграции человек слышит, что ему говорят, но не чувствует этого.
Пятьсот лет назад люди чувствовали, что говорит собеседник; между ними существовала тесная связь. Несмотря на более примитивную жизнь, люди были ближе друг другу».
Мы разучились чувствовать в ситуации, когда мы «менеджеры», и перестаем «понимать», когда мы «подчиненные». Исправить ситуацию должен сам руководитель. Хороший лидер должен чувствовать, а не только анализировать и рассуждать логически. Ему нужно заново научиться чувствовать свои чувства и управлять состояниями, понимать происходящее не только головой, но и сердцем.