Напомним, что в первой части речь шла о примерах разрушительного для бизнеса влияния установок руководителя «Сотрудник – это функция (набор компетенций)», «за забором толпы стоят», «можно всех уволить и нанять «правильных» людей». А также о примерах противоположных установок руководителей процветающих компаний.
Оказалось, что одна из ключевых установок, которые прописаны в Правилах для руководителей успешных компаний – «Будь хорошим коучем!», «Уважай коллег и помогай им развиваться!»
Давайте теперь на конкретных примерах посмотрим, почему именно коучинг выбирают руководители как стиль работы с сотрудниками, и какие именно инструменты коучинга могут быть в этом полезны.
Итак, приведем несколько цитат:
«В психологии появилась более оптимистическая модель по сравнению со старым биховиористическим подходом о том, что мы –всего лишь пустые сосуды, которые надо наполнять. Новая модель утверждает, что мы больше похожи на желудь, который потенциально может стать величественным дубом. Чтобы расти, нам нужна подпитка, уход и свет, но сами задатки превращения в дуб у нас уже есть». John Whitmore
Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию человека. Myles Downey
В нашем случае, когда мы работаем с установками сотрудников и руководителей. Коучинг – это искусство расширения убеждений через их осознание и прояснение своего «Я» для достижения большей центровки человека и уверенности в себе.
В данном случае под центровкой мы понимаем такое состояние, когда человек приходит в соответствие с самим собой (своими мыслями, чувствами, телесными ощущениями) и своим окружением.
Каким же образом мы можем работать с установками при помощи инструментов коучинга?Давайте разберем на конкретном примере. Вот как описывает сотрудница свое затруднение:
Когда ей задавали вопрос: «Почему не знаешь? («есть ли это в должностной инструкции?»), в особенности тоном, который она для себя понимала, как недовольный, возникало состояние ступора (см. картинку «Энергетика состояния»). Внешне это выглядит как «Хлопаю глазами» или «Начинаю что-то быстро писать»… «Сказать «не знаю» – не могу».
Ключевая установка, которая здесь работает: «Если я не знаю, то я несовершенная, Я – неполноценная»
В такие моменты сотрудница начинает ощущать себя девочкой, которая «недоучила». «растерялась». Возникает желание оправдаться: «Я же – хорошая». «Взвалили все на меня».
Таким образом включается механизм психологической защиты - «регрессия» как возможность ухода от рисков, опасности, переждать, спрятаться.
Если выделенная установка действительно является ключевой для человека, то она будет проявляться и в других ситуациях и контекстах. Так оказалось и на этот раз.
Похожие ситуации:
Когда кто-то рассказывает о поездках, например, в Италию, не могу сказать, что не знаю, не была.
В данном случае работает очень похожая установка – «Если я чего-то не знаю, где-то не была, - я не интересный человек»
Вот именно с этой установкой и этим эмоциональным состоянием предстоит поработать.В работе коуча ключевая аксиома – «все ресурсы уже есть у человека». Мы обязательно исследуем ресурсные состояния, связанные с темой, взятой на коучинг. В данном случае – ресурсные состояния в отношениях с неопределенностью, незнанием это:
«Подбить ребят на речку». Воспоминание ситуации сопровождается ярким состоянием предвкушение радости от чего-то неизвестного. См. рисунок. Оказывается, у сотрудницы всегда была склонность к экспериментам.
Второй пример состояния - «Победить себя». «Когда не надо идти на работу, заставить себя подняться и пойти в музей… «Я –победила». «Я – мозговой центр», «Мозг – широкий, как вселенная».
Оба эти состояния поддерживает установка – «От неизвестного можно получать радость», «Неизвестное – предвкушение радости от узнавания нового».
Исследуя вместе с сотрудницей ресурсные состояния, мы находим примеры ситуаций, когда ситуация незнания, неопределенности вызывала совсем другое эмоциональное состояние, не ступора, а предвкушения радости узнавания.
Такое исследование помогает человеку осознать, что его реакция на ситуацию не единственная возможная, что у него есть и другие, часто прямо противоположные способы реагирования. Это осознание уже «расширяет» человека, позволяет ему быть более гибким по отношению к себе.
Осознание позволяет также вовремя замечать возникновение эмоциональной реакции.
А для работы с эмоциональными реакциями существуют другие инструменты. Например, работа с эмоциональными состояниями по методу Мурено (Maureens Method)
Если все шаги в этой последовательности выполнены, то освобождение происходит само собой. На первых порах особенное внимание стоит уделять шагам 2 и 3. И если узнавать состояние и называть его человек уже умеет после работы с проблемным пространством, то принять и одобрить это состояние может оказаться сложнее. Так как зачастую человек его оценивает исключительно как негативное и вредное и для себя, и для рабочего процесса. Принятию помогает понимание той пользы, которую данное состояние приносит человеку. В данном случае – помогает «спрятаться», «переждать».
Работа с эмоциональным состоянием по этому методу в дальнейшем занимает всего несколько минут. А затем, следуя той же последовательности, «встраиваем» ресурсное эмоциональное состояние.
Таким образом, в ситуациях неопределенности у человека начинает работать другая установка. Вместо «если я чего-то не знаю, то я несовершенная, неполноценная», - « если я чего-то не знаю, то всегда есть возможность узнать».
Прежде чем перейти к следующему инструменту работы с убеждениями, немного теории. Что такое убеждения, откуда они берутся, каковы их функции и так далее.
Убеждения (верования) – это то, что мы принимает за истину о самих себе, о мире и наших отношениях с большим целым.
Например: «Я должен …».
Убеждения определяют, что мы принимаем за возможное, невозможное, необходимое или неизбежное, приемлемое или неприемлемое.
Например: «Никто… никогда…».
Убеждения (верования) – это обобщения о причинах и границах.
Например: «Если… то…».
Убеждения двояки. Они позволяют нам управляться с огромным разнообразием опыта (переживаний), одновременно предоставляя нам рамку, которая помогает нам быстрее реагировать на происходящие в нашей жизни события.
Убеждение – это опора и рамка одновременно. Любое убеждение – это ограничение.
Убеждения – это фильтры, которые могут не быть для нас особенно полезными, потому что они основываются на ошибочных исходных положениях или устаревших оценках, которые прекрасно работали в свое время, но более не соответствуют нашему более зрелому "я".
Убеждения бывают различной глубины. Например, мнения – нестойки, легко могут измениться под влиянием других людей или собственного переосмысления. Верования и пресуппозиции приходят с опытом, они сложнее поддаются влиянию.
Но самыми устойчивыми являются убеждения, лежащие в основе эпистемологии человека, то есть тех корневых представлений о себе, мире и своем взаимодействии с миром, вокруг которых человек выстраивает свою внутреннюю вселенную.
Работа с такими убеждениями дает наибольший трансформационный эффект. В связи с этим мы любим приводить цитату известного классика русской литературы Н.В. Гоголя:
«Мудр тот, кто не гнушается никаким характером, но вперя в него свой испытующий взор, изведает его до первоначальных причин».
Мы делаем акцент на том, что мудро именно «не гнушаться никаким характером», потому что любое поведение, любая установка когда-то была полезна своему владельцу, и если не отдать этому должное, достаточно сложно что-то изменить.
Как еще можно влиять на убеждения? Существует целый ряд приемов, которые подробно описаны в книге Роберта Дилтса «Фокусы языка».
Это структурный подход. Благодаря определенным образом построенным фразам, мы влияем не на все убеждение целиком, а только на какую-то его часть. Так, чтобы поставить под сомнение истинность этой части, и тем самым, ставим под сомнение все убеждение в целом.
Эти приемы можно использовать в обычном разговоре, как с подчиненным, так и с руководителем.
Вот несколько примеров работы с установкой многих руководителей, о которой мы начинали говорить в самом начале вебинара - «Кругом одни дебилы!»
Конечно, эта установка редко произносится вслух в общении с сотрудниками. Поэтому мы взяли для примера одну из установок, как раз часто упоминаемых в обычных разговорах, и являющейся следствием этой установки – «Жить надо сегодняшним днем, нечего думать о завтра»
Вот еще 2 примера переформулирования убеждений от Тимоти Гоулви:
«Соперник в теннисе – на самом деле – ваш друг, если он заставляет вас бегать и тянуться за мячем». Timothy Gallway
«Соперник в собственной голове страшнее того, который находится по ту сторону сетки». Timothy Gallway
Работая с убеждениями, очень важно не поддаться искушению осуждения этих убеждений. Такая позиция внесет ограничения в нашу работу.
Здесь важнее попробовать понять, а почему на самом деле у руководителя есть такое убеждение? Каков его смысл? Его польза для человека? Ведь, как мы уже знаем, убеждения формируются в результате жизненного опыта.
Вот откуда у руководителя может взяться убеждение, что «кругом одни дебилы»? Если человек видит, что сотрудники обладают компетенциями, необходимыми для выполнения работы, но не выполняют ее должным образом, или выполняют менее качественно, чем могли бы, то что это значит для него?
На самом деле это значит, что этот руководитель просто не может мотивировать своих сотрудников. А это очень сложно – признать такое. Это говорит о некомпетентности человека, как руководителя. Поэтому естественным образом включаются психологические защиты. И вместо того, чтобы задаться вопросами к себе, руководитель делает вывод, что причина не в нем. С ним-то все хорошо, а причина, в них – в сотрудниках. Это они «не такие».
Так что установка – «кругом одни дебилы» носит защитную функцию. И если мы, работая с убеждениями, будем принимать это во внимание, и строить свою работу так, чтобы сохранить защищенность руководителя и вместе с тем повлиять на ограничивающую установку, то добиться успеха нам будет значительно проще.
Таким образом, мы будем работать на общую цель и вместе с этим развивать своего руководителя. То есть следовать установке, важной для успешных компаний.
В своих мини-исследованиях мы часто задаем вопросы о том, насколько руководители развивают своих сотрудников, и насколько они чувствуют, что сами развиваются на рабочем месте. Мы просим оценить это по 5тибалльной системе.Вот примеры ответов на такие вопросы в нескольких компаниях. Цифры получены в результате вычисления среднего балла ответа на каждый вопрос.
Как видим, чаще у людей есть ощущение, что они развивают сотрудников, а их собственному развитию уделяется меньше внимания.
Это как раз является следствием той самой установки, что «проще нанять правильных людей».
И в тоже время – есть такие примеры, когда уволить человека никак невозможно. Это особенно характерно для нашей страны, где бизнес часто начинается с компании друзей и родственников. Так вот, как нам рассказали в одной такой, теперь уже очень большой и успешной, компании был случай.
Сотрудник явно не справлялся с работой. Его давно бы уже уволили, если бы он не был «родственником». А так как уволить его было нельзя, то с ним начали экспериментировать, пробовали его то в одном, то в другом виде деятельности. И в конце концов, методом проб и ошибок – нашли работу, с которой именно этот человек справлялся наилучшим образом!
Причем, оказалось, что на эту позицию никак не могли найти нужного человека, кандидаты не справлялись, не выдерживали испытательного срока, либо достаточно быстро увольнялись. А этот сотрудник показал прекрасные результаты. И они нарадоваться на него не могли!
Вот что значит, «не гнушаться никаким характером, а изведать его до первоначальных причин».
И человек этот стал более ответственно и привержено относиться к своей работе, потому что у него появилось ощущение, что он действительно вносит реальный вклад в общий результат, и от него многое зависит!
А вот способность дать сотрудникам ощущение, что от них многое зависит - это одно из главных качеств руководителя. И ему посвящен второй вопрос нашего исследования восприятия идеального лидера, руководителя для нашей страны, о котором мы упоминали в первой части.
Существует масса описаний тех качеств, которыми должен обладать руководитель. Однако четкого образа - кто он, как выглядит, до сих пор нет. Мы решили восполнить этот пробел и составить портрет руководителя из знакомых нам портретов героев книг и художественных фильмов.
Итак, второй вопрос исследования:
2. Герой помогает другим обнаружить в себе сильные стороны, раскрыть лучшие качества. Люди благодаря этому начинают верить в себя, берут на себя ответственность, делают что-то. Кто этот герой?
Ответы:
- Пеппи,
- Нео
- Стив Джобс
- Питер Пэн
- Кащей Бессмертный
- Эндер из книги Орсона Скотта Карда
- Робин Гуд
- Майлз Форкосиган
- Карлсон
- Мюнхаузен
И в заключении нашего вебинара последний пример установок успешных и не очень успешных менеджеров одной компании, которые занимаются продвижением продуктов в сфере professional beauty.
Эти менеджеры занимаются тем, что проводят мастер-классы для стилистов с использованием продуктов своей компании.
Группа отечественных менеджеров делала это не очень успешно. Им не хватало креативности. Оказалось, что работали они, думая «Я-то в норме. Это – они какие-то не такие». То есть они жаловались и обвиняли других в своих невыдающихся успехах.
А вот установка западных менеджеров, с которой они проводили свои творческие и эффективные мастер-классы.
«У каждого свой уровень, и надо уметь работать с этого уровня, повышая его до максимального».
Как видим, установки – «сотрудник – это функция»,«можно уволить всех и нанять «правильных», «они - какие-то не такие» - губительны для бизнеса. Возможно, это приведет к пересмотру ценности компетентностного подхода. В пользу какого? Быть может – архетипического)))
И вместе с тем, если следовать установкам руководителей успешных компаний "уважай и развивай своих коллег", используя стиль и инструменты коучинга, мы можем влиять на ситуацию, и работать с убуждениями и установками коллег и руководителей.
В следующий раз мы продолжим разговор об ограничивающих установках российского менеджмента. И третья установка для обсуждения – «Руководить – значит отдавать распоряжения». Этому будет посвящен наш следующий вебинар «Как разговаривать с руководителем, который не слышит».