Чарльз Джеймс еще 35 лет назад был шеф-поваром в самом центре Англии, недалеко от местечка, где родился Шекспир. Теперь он возглавляет альянс (Microsoft EMEA) двух известных IT-компаний – Microsoft и Polycom в Восточной Европе, Африке и на Ближнем Востоке. Как ему это удалось? Сам Чарльз на этот вопрос отвечает: «Я всегда умел хорошо продавать, был честен с клиентами. Если вы знаете клиента, то не важно, что вы продаете. Ведь IT-продукты и десерт в ресторане могут заказывать одни и те же люди…»
О том, чего ждут сегодня клиенты от компаний, как топ-менеджеру убедить владельца принять важное для бизнеса решения, не поссорится с партнерами и мотивировать сотрудников образованием, англичанин Чарльз Джеймс рассказал в эксклюзивном интервью E-xecutive.ru.
E-xecutive: Когда вы выбираете то, чем хотите профессионально заниматься, то спрашиваете себя – что я делаю лучше всего? И какое качество стало ключевым в вашей карьере?
Чарльз Джеймс: Мое основное преимущество – навык продавать. Для меня – не важно, что продавать, главное – как продавать. Я был шеф-поваром, продавал продукты, а в 1990-х - раз... и стал продавать IT-оборудование. Я человек без технического образования. И поэтому со своими клиентами я говорил не о технических составляющих, а о пользе новшества для их бизнеса.
E-xecutive.ru: Три-четыре ваших личных принципа, которые привели вас к успеху еще во времена работы шеф-поваром ресторана? Со временем эти принципы успеха менялись?
Ч.Д.: Нет, это те же самые принципы. Всегда на первом месте для меня были взаимоотношения с людьми. Второе – честность. Без честности вам не удастся построить долгосрочные хорошие отношения. Третье: когда я работал поваром, то выбирал лучшие ингредиенты для своих блюд, так как именно от них зависело, какое впечатление от блюда сложится у посетителя ресторана, будет ли он доволен. Если теперь переключиться на IT-бизнес, то здесь то же самое – отношения, честность и качество составляющих.
E-xecutive.ru: Есть что-то общее в работе IT-компании и в работе ресторана?
Ч.Д.: Клиенты. В любой индустрии, где бы вы не находились, будь то ритэил, ресторанный бизнес, производство, – на первом месте должны стоять клиенты. Это могут быть одни и те же люди, и вы должны сделать для них что-то хорошее, ценное.
E-xecutive.ru: Что было важно для клиента 15-20 лет назад и что важно сегодня?
Ч.Д.: Во-первых, за последние два-три года произошли изменения в экономике и в отношении к окружающей среде. Во-вторых, сегодня клиенты внимательнее относятся к сокращению расходов. Связь, коммуникации – становятся таким же важным звеном для клиентов, как обработка данных и т.д. Клиенты требуют«все в одном», объединенные коммуникации.
E-xecutive.ru: Три болевые точки, которые очень важны для сегодняшнего клиента, и может быть этого не было раньше?
Ч.Д.: Вы как менеджер по продажам должны быть доверенным советчиком. Вам должен доверять клиент. Если я работаю продавцом, я должен подходить к клиенту не с той позиции, что я обязательно должен продать, а с той позиции – какую пользу мой продукт принесет клиентам. Потому что в продажах речь идет не о продаже продукта, а о продаже преимуществ. Также важна репутация продавца. Когда вас запомнят, то будут рекомендовать. Это все нас возвращает к трем моим личным принципам – построение взаимоотношений с клиентом, честность, и ответственность за качество предлагаемых товаров или услуг.
Если бы я давал совет менеджеру по продажам, сказал бы: каждый день, стоя перед зеркалом, спрашивай себя: «Честен ли я со своими клиентами? Делаю ли я все правильно? Приношу ли я клиенту пользу?»
В конце концов, все зависит не от продукта, который вы предлагаете клиентку, а от той ценности, пользы, которую вы лично как менеджер принесете клиенту.
Мы, например, консультируем наших клиентов по всем вопросам. Но в разговоре с ними мы не говорим об отдельных особенностях нашего продукта, а изначально спрашиваем о потребностях заказчика. Любая задача возникает из потребностей клиента.
E-xecutive.ru: Когда менеджер переходит работать из компании локального уровня в международную компанию, он должен в себе что-то поменять. Какие вещи надо иметь в виду, работая в интернациональной компании?
Ч.Д.: Когда я работал на английском рынке, то был всего лишь менеджером по продажам и не руководил группой людей. А теперь я управляю командой, да еще и в разных странах. Когда вы занимаете должность топ-менеджера и должны координировать работу нескольких офисов, помните, что вы не можете быть везде одновременно. Ваша роль в большей степени – это передача знаний, опыта, важных инструментов работы.
Если что и обнаружите в работе с разными менталитетами, а значит порой и с разными организационными культурами, так это то, что в каждом регионе есть своя отличающаяся от других степень дисциплинированности, организации работы. Поэтому обращать внимания нужно не только на проекты бизнеса, но и на структуру работы, на то, по каким правилам она строится.
Да, культуры и менталитеты – разные, но я не использую разные подходы к разным людям. Просто общаюсь и узнаю… Например,я второй раз приехал в Россию. Здесь мне, прежде всего, важно узнать мнение местных представителей. Они лучше могут рассказать, какой способ развития бизнеса в этой стране, в регионе – наиболее подходящий.
E-xecutive.ru: И какой лучший способ развития бизнеса важен для России?
Ч.Д.: Связи и еще раз связи.
E-xecutive.ru: По каким заповедям работает ваша команда?
Ч.Д.: У нас нет правил, заповедей, у нас есть цели, которые мы должны достичь. Я выбрал управление командой по целям (management by objects). Существуют определенные критерии, градации оценки успешности. Так, в каждой стране у нас есть человек, который отвечает за альянс на месте. Его цели – несложные. Из центра поступают достаточно общие цели. И каждый индивидуальный сотрудник в Германии, России, на Ближнем Востоке локализуют эти цели под требования своего рынка, его особенности…
E-xecutive.ru: Как вы удерживаете лучших людей, как мотивируете сотрудников?
Ч.Д.: Моя команда – очень большая. Первый привлекающий момент для сотрудников компании – это успех компании во всех регионах. Но еще – это факт того, что внутри компании достаточно внимательно относятся к обучению сотрудника. Будь это продавец, начальник отдела кадров и т.д. – каждый сотрудник получает возможность улучшить свою образование, квалификацию.А потому каждый сотрудник у нас уверен в своих возможностях, так как он знает, что его будут здесь учить. Возможность улучшить свое образование – это лучшая мотивация.
И еще один существенный момент – мне очень важно, насколько современны технологии коммуникации внутри компании. Если я когда-нибудь буду переходить в другую компанию, одно из первых вопросов, который я задам , будет – какие технологии коммуникации использует ваша компания для совместной работы сотрудников?
Возвращаясь к управлению компанией в различных регионах. Опять же нам технологии помогают объединять людей на разных континентах. Мой босс находится в США. Нам приходится разговаривать ежедневно через видео-связь. Но это виртуальное общение «лицом к лицу». С личным присутствием встречи происходят только два раза в год. Тем не менее я вижу его чаще, чем коллеги видят другого коллегу в соседнем кабинете.
Из своего дома в сердце Англии я могу провести 10 встреч с норвежским, ближневосточным и немецкими менеджерами. Технологии – очень важны для корпоративной культуры.
E-xecutive.ru: Назад к отношениям. Как топ-менеджер может убедить владельца принять какое бы то ни было важное для компании решение? Что важно для владельцев бизнеса сегодня? У вас есть свои личные приемы?
Ч.Д.: Это сложный вопрос. Наверное, надо никогда не терять из виду клиента. Еще раз: самое ценное для любой компании – это он, клиент. Если какое-то решение значимо, полезно для клиента, тогда оно должно стать значимым для компании… А если клиент будет доволен, то будет вам и прибыль, и хороший имидж. Вот этот аргумент становится главным в разговоре топ-менеджера и владельцев компании.
E-xecutive.ru: Вы возглавляете альянс двух компаний. Вам надо постоянно балансировать между интересами. Три-пять советов управленцам: что нужно, чтобы не поссорится с партнерами?
Ч.Д.: Не хочется повторяться – но мы должны быть опять-таки прозрачны, честны. Я не могу просто назвать раз, два, три.., но опишу вам. Первое – важно, что ваши совместные решения с партнером нужны в первую очередь клиентам с двух сторон. Если здесь нет какой-то значимости для клиентов – никто не получит прибыли от альянса. То есть партнеры должны быть знакомы с мотивационными принципами другого партнера: что мотивирует одного, а что другого?
Если у вас происходит совпадение этих вещей, понимание, то альянс будет успешным. И это принесет пользу всем.
E-xecutive.ru: Какое блюдо из вашего поварского прошлого вы готовите и сегодня?
Ч.Д.: О! Это лосось, запеченный с креветками. Хотите рецепт? Слушайте! Вам нужны лосось, креветки, томатный сок, сливки, пармезан, сухарики и шерри. Вы наливаете томатный сок в кастрюльку и разогреваете. Кладете туда сырой лосось. Чуть позже выкладываете лосось в форму для запекания, разбрасывайте сверху отчищенные креветки. А томатный сок, в котором готовился лосось, прежде , чем вылить на лист, смешиваете со сливками, шерри, томите на огне и, когда он становится густым, выливаете этот соус на лосось. Посыпаете все сухариками и пармезаном и – в духовку на 200 градусов… Подавайте с картошкой или хрустящей фасолью. И очень важно –вино – Шардане или Савиньон-бланш. Это мое любимое блюдо.