Разложить все по полочкам так, чтобы даже не к чему было придраться, могут только истинные математики. Управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде Владимир Богданов создал систему отношений к «людям-проблемам» и «людям-решениям», которая, на первый взгляд, не дает сбоев
ЛЮДИ-ПРОБЛЕМЫ
На мой взгляд, основная причина «проблемности» сотрудника — различие в восприятии и или отсутствие общих ценностей между данным сотрудником и коллективом. Такие различия могут быть на культурно-бытовом или на профессиональном уровне. Соответственно, и проблемы будут проявляться по-разному. Поскольку причина в восприятии окружающего мира и своей роли в нем, то «проблемным» сотрудником может оказаться кто угодно. Однако чем выше уровень сотрудника в компании, чем больше точек нарушения контакта, тем больше масштаб бедствия для организации.
Урожай проблем
Нередки случаи «созревания» «проблемного» сотрудника внутри компании. Обычно это результат плохого контакта между сотрудником и руководством, коллегами. Появиться «люди-проблемы» могут в любой компании, а вот частота их появлений зависит от множества факторов. В некоторых случаях вносят свой вклад в формирование проблемных кадров этические проблемы советских и
постсоветских лет. Однако я не думаю, что это основной их источник. В случае с иностранными компаниями культурные различия гораздо чаще приводят к непониманию и возникновению проблем с несовпадением восприятий и взаимных ожиданий.
Исправить дешевле
Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то, опять-таки, нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании — если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь, необходимо понять, что привело к появлению «проблемного» сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина.
Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы.
В подавляющем большинстве случаев можно изменить ситуацию к лучшему. И почти всегда это имеет смысл — ведь иначе человека нужно уволить (а по российскому законодательству это весьма хлопотно), найти нового сотрудника, обучить его и т. д. — затраты почти гарантированно будут выше, чем на попытку изменения поведения «человека-проблемы». Впрочем, всегда есть исключения: если речь идет о вновь нанятом сотруднике, который сразу «не вписался» в коллектив, или человек сам готов уйти, чувствуя, что он не на месте, то расстаться, наверное, предпочтительнее.
Так или иначе, нужно стремиться уменьшить количество таких сотрудников. Трудовая дисциплина должна соблюдаться в любом случае. Сплетни, интриги, недоброжелательность, излишнюю нервозность сотрудника, снижение производительности труда, апатию, безразличие к работе терпеть нельзя — нужно решать проблему.
Чаще всего, конечно, источники причин в самом сотруднике, однако, еще раз повторю, обнаружить перемены в поведении сотрудника, пока они не привели к его трансформации в «человека-проблему», должен его руководитель.
«ЛЮДИ-РЕШЕНИЯ»
Звезд на самотек не пускать
Если речь идет о найме человека, то широко используемая в корпорации Intel методика behavioral interview, основанная на оценке реального опыта кандидата, продемонстрированного в схожих ситуациях, очень помогает выявить наиболее подходящего сотрудника. Изначально с человеком нужно договориться о взаимных ожиданиях, критериях успеха. Общепризнанный гуру в области менеджмента Кен Бланшар уверен: «Каждый человек может и хочет развиваться».
Главное, найти те области деятельности, в которых это может происходить. Задача менеджера определить, подкреплена ли высокая мотивация достаточным уровнем компетенции. Если да — можно делегировать задачи и рассчитывать на их полное и своевременное выполнение, если нет — нужно поработать с сотрудником для повышения уровня его компетенции, прежде чем рассчитывать на него в важных и ответственных областях. Опытный профессионал, не умеющий работать в коллективе, — потенциальный «человек-проблема».
То же самое можно сказать и об исполнительном и лояльном непрофессионале.
Важно, чтобы сотрудник понимал, как его личные достижения способствуют достижению успеха коллектива, как его работа приближает достижение стратегических целей компании. Впрочем, применение этих принципов позволит сделать звездой практически любого сотрудника.
Жаль только, что далеко не всегда у руководителей хватает времени, сил и (увы!) тех же самых компетенции и мотивации для такой работы с каждым из своих сотрудников.
Эффективность работы компании повышают эффективные, сплоченные, высокопроизводительные рабочие коллективы. Отдельные звезды могут помочь, сплотить вокруг себя подобные коллективы, но само по себе это не произойдет, более того, если пустить процесс на самотек, то это гораздо вероятнее приведет к появлению «проблемных» сотрудников.
Перепись трудовых
А почему бы их прямо не спросить? Или не выяснить это в ходе индивидуальной работы с подчиненным? На основании собственного опыта я чуть раскрою список нематериальных стимулов, это может быть: свободный рабочий график (или даже работа из дома), изменение записи в трудовой книжке на «более престижную», большое количество командировок или полное их отсутствие и т. д. Опять же, в этом и заключается работа руководителя — выяснить, что наилучшим образом мотивирует каждого из его подчиненных.
Профессиональных и компетентных сотрудников можно почти всегда воспитать из «людей-проблем» и «людей-решений», используя индивидуальный подход, мастерство руководителя и его профессионализм.
Справка
Родился в 1977 году. Образование: 2000 год — Московский авиационный институт, специальность «вычислительная техника».
Карьера: 1991–2003 годы — ассистент вычислительного центра КБ им. Туполева, различные должности от программиста до заместителя руководителя IT и менеджера проектов в нескольких компаниях, работающих в сфере образования и инвестиционного банкинга. 2003 год — менеджер IT-проектов компании Intel. Затем руководитель службы IT. C ноября 2007 года — руководитель филиала Intel в Нижнем Новгороде.