Задача специалиста по аутплейсменту — смягчить негатив от увольнения, помочь в дальнейшем трудоустройстве и сохранить позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Но российские заказчики часто используют этот инструмент
Самые интересные случаи — это когда нужны услуги по сокращению топовых единиц, — признается Татьяна Агеева, эксперт-консультант, психолог кадрового агентства «Джеймс». — Люди, которые эффективно работали долгое время, по тем или иным причинам оказались не по карману своим компаниям. Но сказать об этом напрямую человеку, в руках которого рычаги управления бизнесом, готов не каждый работодатель. В случае некорректного увольнения топ-менеджера это негативно может сказаться на компании«.
По словам Агеевой, в этом случае они получают следующий заказ: подыскать для топ-менеджера новое место работы и фактически выступить хедхантером, сделать предложение о переходе в другую компанию.
«В этом случае сокращение пройдет незаметно и безболезненно для сокращаемого. И уже самому топ-менеджеру надо будет позаботиться о том, как корректно выйти из компании. Психологическое состояние совсем другое. Ну а работодателю услуга по анализу рынка под конкретного сотрудника или группу лиц и поиск для них нового места работы обходятся дешевле, чем выплата компенсационного пакета по сокращению», — поясняет технологию Агеева.
«У российского бизнеса подход к аутплейсменту исключительно утилитарный — сэкономить на выплатах по сокращению, — говорит Инесса Цыпкина, менеджер по обучению и развитию персонала кадровой корпорации Manpower. — Иностранные компании заказывают большой пакет услуг, в том числе тренинги по самопрезентации, помощь в составлении резюме и многое другое. Они, как правило, заботятся о своем имидже на рынке, хотят подчеркнуть социальную ответственность и сохранить хорошее впечатление у тех, кто уходит. Российские же заказчики нередко воспринимают нас как службу занятости и просят просто предоставить список вакансий для трудоустройства».
Правильный настрой
При новом трудоустройстве менеджер по продажам Н. по совету консультанта, с которым работал по программе аутплейсмента, сказал, что ушел с прежнего места работы по соглашению сторон, а не по сокращению. Когда Н. подписывал контракт на новом месте, руководитель признался, что если бы Н. сказал по телефону о сокращении, то его не пригласили бы даже на первичное собеседование.
«Сейчас на рынке такой стереотип, что люди, которые ушли с формулировкой “по сокращению”, не были золотым фондом своих компаний, и рекрутеры получают указания от начальства не брать таких людей на работу. Я знала об этом и, работая с Н., обратила его внимание на эту деталь, — поясняет Цыпкина. — Вроде бы мелочь, но она оказалась решающей».
«Есть категории профессионалов, которые часто устраивались на работу по знакомству или по рекомендации, они давно не проходили интервью и поэтому для них процесс поиска работы превращается в стресс», — говорит Екатерина Шустер, директор по связям с общественностью Staffwell.
Шустер рассказывает, как в рамках индивидуального аутплейсмента их компания работала с банковским специалистом Константином Аристарховым, 48 лет, который прежде сам никогда работу через открытые источники не искал. На предыдущие места его приглашали бывшие коллеги, однокурсники. Человек был неуверен в себе, не знал, куда ему двигаться. Но после серии семинаров смог понять, как искать новую работу. «Мы определили ключевые компетенции, которыми он обладает, круг обязанностей, который он может выполнять, разработали способы самопрезентации и сформировали круг потенциальных работодателей», — объясняет Шустер.
Похожая история произошла и с главным бухгалтером одного из российских инвестиционных фондов Ириной Петровой, 45 лет. «Раньше я всегда искала работу по знакомству, порядка пяти лет работала на последнем месте, никогда не составляла резюме. После курса консультаций я смогла грамотно составить резюме, собрала рекомендательные письма и достаточно быстро нашла работу, так как появилось чувство оптимизма и уверенности, что потеря работы — только временные трудности», — рассказала Петрова.
Грамотная политика
«Microsoft не проводила сокращения, но в рамках оптимизации организационной структуры — в этом случае прекращение трудовых отношений происходит по соглашению сторон — мы прибегаем к такой форме поддержки наших сотрудников, как аутплейсмент, — говорит Владимир Химаныч, директор департамента по управлению персоналом, член совета директоров Microsoft в России. — Мы уверены, что, набирая специалистов, при любых обстоятельствах мы должны относиться к ним как к лучшим профессионалам и не жалеть средств на поддержку. Мы понимаем, что многие смогут работать у наших партнеров, другие в дальнейшем — вернуться в компанию. Поэтому для нас важно дать им почувствовать нашу благодарность. И эти затраты оправданны в долгосрочной перспективе, они формируют репутацию».
По мнению руководителя инвестиционно-банковского департамента компании Staffwell Елены Сидоренко, подобной услугой пользуются компании, заинтересованные в грамотной оптимизации, с возможным увольнением сотрудников с минимальными финансовыми потерями и без юридических осложнений. «В конце 2008 и начале 2009 г. мы наблюдали волну увольнений, которые не всегда проводились с соблюдением закона, и это было поводом для многочисленных обращений в контролирующие органы. Некорректное увольнение приносит короткую финансовую выгоду, зато потом у компании могут быть проблемы с репутацией и наймом профессионалов», — отмечает Сидоренко.
«Услуги по оптимизации штата предлагают большинство крупных кадровых агентств и юридических контор. Но реально оказывают эти услуги единицы, — убежден Алексей Захаров, президент SuperJob.ru. — На весь рынок в год приходится не больше пяти-шести десятков проектов».
Инесса Цыпкина менеджер по обучению и развитию персонала Manpower
«При сокращении большинство людей просто не готовы к эффективным действиям. И тут важно снять негативный фактор, настроить человека на конструктив. Просто список вакансий окажется бессмысленным».