Чтобы стать Великим Императором, нужно немного: подбирать сотрудников с максимальным потенциалом эффективности.
…Когда на семинарах меня спрашивают, что такое «эффективный» сотрудник, я отвечаю просто: он не похож на мешок с песком, который руководитель тащит на собственных плечах.
Парадоксы IQ
Крупной воронежской компании требовался менеджер по рекламе. Наученный горьким опытом, Генеральный решил все сделать «правильно». Описали должностной функционал, составили «карту компетенций» сотрудника. Договорились с парой «охотничьих» фирм, разослали объявления по газетам, оповестили сотрудников – «ищите». Три десятка найденных кандидатов пропустили через диагностическое сито: полторы тысячи вопросов тестовых батарей, два уровня собеседований, запросы на предыдущие места работы. С тремя «финалистами» беседовал сам Генеральный. И наконец…Отобрали девушку, подходящую по всем статьям. Профильное образование, блестящая теоретическая подготовка, знание рекламного рынка и связи в СМИ, высокий IQ.
Новая сотрудница сходу взялась за дело: стала прозванивать газеты, искать в сети аналитику, предложила обновить сайт компании. Прошли два месяца и… ничего. Все та же бурная деятельность, десятки встреч, переговоров, разговоров о намерениях. Работа над сайтом увязла в вечном писании контента. Делать рекламу оказалось невозможно, пока не проработаны миссия и идентичность компании, для чего было предложено пригласить московских консультантов. Генеральный тихо зверел. Точку поставил корпоративный праздник, где она забыла выяснить, можно ли на этой площадке «запитать» аппаратуру, в результате чего праздник проходил без музыки.
Девушку уволили. Через неделю она устроилась в другую компанию руководителем рекламной службы.
Типология эффективности
У меня есть маленькое хобби: я коллекционирую воспоминания о неэффективных сотрудниках. За годы работы консультантом, тренером и руководителем моя коллекция разрослась до неимоверных размеров. Чтобы экспонаты не путались, приходится раскладывать их по разным полочкам с ярлыками. Вот только некоторые из них.«Марсиане». Уверен, что сериал «Не родись красивой» должен посмотреть каждый руководитель. Хотя бы несколько серий. Хотя бы для того, чтобы порадоваться за людей, которые имеют возможность ВСЁ рабочее время посвящать личной жизни и ее обсуждению. Жалкие реплики главной героини «А, может, поработаем?» выглядят до смерти неубедительно, особенно в контексте её же (дальше) «Ну и что, что он ей сказал? А она?».
Конечно, в жизни так бывает только в бюджетных организациях административно-чиновничьего типа (в коммерческих структурах приходится выделять хоть какое-то время, чтобы зарабатывать деньги). Но то, что в принципе такие сотрудники существуют не только в телевизионной «ЗИМАЛЕТТО» - гарантирую стопроцентно. Умные, образованные, владеющие целым букетом профессиональных навыков сотрудники, неэффективные по одной банальной причине – им НЕКОГДА. Это настоящие марсиане. Они как бы здесь, на рабочем месте – и одновременно там, на иной планете. Они флиртуют и обсуждают подробности чужого флирта, оттачивают мастерство интриги и устраивают своего ребенка в детский сад…
Спрашивать с таких занятых людей результат РАБОТЫ смешно и неудобно.
«Прапорщики». Анекдот советских времен. Девочка приходит в магазин. Продавщица: «Девочка, чего тебе?» – «Мама сказала, молока!» – «Сколько?» – «Мама сказала, целый бидон!» Продавщица наливает. «А деньги?» – «Мама сказала, деньги в бидоне!». Девочка права, раньше надо было спрашивать.
У моего друга как-то работал завхозом очень ответственный сотрудник, бывший прапорщик ВС. Вызывает его с утра: «Петр Егорыч, нужно привезти новую мебель». «Понял» - говорит. К вечеру, отрываясь от текучки, понимает – мебели нет. Звонит ему. «Как вы сказали, привез еще утром, стоит в холле нашего здания!» – «А почему не в офисе?!» – «Вы сказали привезти. Заносить и расставлять команды не было!»
«Прапорщики» похожи на велосипед: колеса движутся, пока вы крутите педали. Потом – стоп. «Команды не было» - для них необходимое и достаточное основание, чтобы ничего не делать. Если снег кончился – без команды лыжи не снимут. Пойдут на лыжах по траве «до новой вводной».
Какое-то время такой подход устраивает руководство. «Зато человек надежный, не чета остальным вертихвосткам!» Потом усиливается ощущение тяжелой тачки, которая не катится, пока не толкнешь. Становится жалко времени – чем каждый раз объяснять задачу, проще сделать самому. Так происходит, пока какое-нибудь «деньги в бидоне» не переполнит чашу терпения.
«Пляжные девочки». «Дэвушк, отдыхающ, чэбурэк хочь?» Чтобы попасть в эту категорию, сотруднику совсем не обязательно быть девушкой и ехать на пляж. Надо просто использовать офис для отдыха.
Как-то одна моя сотрудница в порыве откровенности спросила: «Игорь Владимирович, вы что, действительно думаете, что человек может вкалывать без отдыха весь рабочий день?» Она – не могла. Не только день, но и полчаса. Потом уходила курить – на столько же. Приходила и долго ГОТОВИЛАСЬ приступить к работе. Обдумывала – как она будет к ней приступать. Уставала и снова шла отдыхать. Естественно, при таком напряженном рабочем дне она долго не выдержала и перевелась на более спокойную работу.
Бессмысленностью своего существования в организации пляжные девочки напоминают марсиан. Ключевое отличие: марсиане постоянно в кипучей деятельности (бесполезной для фирмы). Пляжные девочки на работе отдыхают. Обсуждают сравнительные достоинства сортов клубники и автосалонов, переписываются по Аське и сидят в чатах, часами курят, пьют чай и разговаривают по телефону. Классический пример «пляжных девочек» - грузчики и строители советских времен, у которых трудовая операция под названием «перекур» доминировала в рабочем расписании.
Ключевая идея сотрудников такого типа в том, что восстанавливаться от работы нужно на работе, а не после нее. В принципе, они правы: на работе вкалываешь, дома от работы отдыхаешь – а жить когда?!
«Психи». Проводили мы как-то тренинг в одной из воронежских гимназий. Вдруг в учительскую влетает пятиклассник: «Татьяна Олеговна, бегите скорей к нам! – Что случилось? – Да бегите же скорей!!! – Да что такое?! – Мы там деремся, а кроме вас НАС никто разнять не может!». Учительница побежала только минуты через три – когда просмеялась.
Если вы думаете, что главное отличие психа в том, что он «психует» – вы ошибаетесь. Нет, конечно, по малейшему поводу присутствуют слезы, сжатые губы, и целый букет «чеговыотменяхотите, почемуядолжна, большенемогутерпеть» и прочих «стакимотношениемксотрудникам». В общем, «обидели сироту».
Но главное свойство психа – глубочайшее убеждение в том, что он не способен себя контролировать. «Я сейчас в таком состоянии, что лучше не надо со мной разговаривать!» А если к этому добавить уверенность в том, что в моей истерике всегда виноваты некие «они» («вы что, не видите, до чего ОНИ меня довели?!»), получается такой змеиный супчик…
Истерика удобна для психа прежде всего тем, что это внутреннее разрешение себе самому быть неадекватным. Попробуйте отвести его в этот момент в сторону, и нежно глядя в глаза, сказать правду: «Знаешь, в рабочее время мне глубоко плевать на состояние твоей души. Если хочешь, чтобы я вытирал тебе сопли – верни деньги, которые ты НЕ ЗАРАБОТАЛ, пока психуешь, и заплати мне еще из собственной зарплаты за психотерапию. Или – улыбнись, сядь на рабочее место и наверстай до вечера все упущенное». Возможно, сработает. А возможно, вы получите полный аут с причитаниями на тему «Что себе позволяет этот зверь». Причем будьте уверены - в глубине души сотрудник хорошо знает, что вы правы. Но – «неужели он не понимает, в каком я была состоянии?» С искренней уверенностью, что «в состоянии» - можно.
«Понтовые бездельники». Недавно звонит хороший знакомый. «Говорят, расширяешься? Тебе повезло. Освободился хороший парень – можешь взять его директором по брендингу…» Не очень задумываясь – нужен ли мне директор по брендингу, назначил встречу.
Обаятельный парень, за три года – три места работы, везде начальник, отовсюду отличные рекомендации. «А что вы сделали на последнем месте?» – «Это было крупное издательство. Я организовал выпуск проспекта и встречу с читателями». – «За год?!» - «Это требовало очень серьезной подготовки…» Посмотрел проспект. Наши ребята такой выпускают за неделю. Про встречу с читателями не спрашивал – и так все ясно.
Понтовые бездельники – это новая рыночная номенклатура. Они владеют всего одной профессией – быть «в обойме». У них настолько высокая самооценка, что легче поверить, чем усомниться. Они пересаживаются из одного мягкого кресла с высокой спинкой в другое, стараясь выбирать компании с хорошими финансовыми потоками. В их ежедневниках масса встреч и куча переговоров и ни одного мероприятия, по которому можно было бы оценить их профессиональный уровень. Их основной инструмент – пребывание в тусовке, основной аргумент при приеме на работу – список статусных мест за плечами. «Вы не знаете Элеонору Козлову? Ну что вы, очень сильный специалист. Работала в торговом центре «Х», строительной компании «У», а сейчас занимается нефтянкой». Супер! Ощущение, что Элеонора Козлова как минимум скупает воронежские нефтяные компании. И уже как-то неудобно спрашивать – а что реально сделала госпожа Козлова, чтобы считать ее «очень сильным специалистом»? И почему так легко расстаются с ней ее руководители, давая при этом самые лестные рекомендации?
«Железные дровосеки». Этот сотрудник хорош всем – до времени. До времени, когда ситуация в вашем бизнесе потребует чего-то нового. И тогда вы услышите от железного дровосека заветную фразу: «Ну вот такой я. Работаю как умею. Если надо чего-то другого – найдите другого, это не ко мне».
Задача железного дровосека – честно и от души делать то, что он умеет. Единственный его недостаток – он не умеет меняться. Ты посылаешь его на семинары, он приезжает радостный: «Да мура это все. У нас все круче». Ты подкладываешь ему последнюю, самую-самую книгу, он хмурится: «Да хочется почитать… Но некогда. Работать надо. План горит». Ты требуешь от него управленческой отчетности – он смотрит в сторону: «Знаете, тут или работать, или бумажки писать. Кто работать будет, если я два дня за отчетом просижу?»
И уходит, в глубине души убежденный, что начальник – мужик неплохой, только заморочный и требует сам не знает чего. И он прав. На сегодня. И на завтра тоже. А послезавтра вдруг оказывается, что конкуренты ушли далеко вперед. И железный дровосек скажет: «Так вы же еще когда предлагали все поменять. Надо было давно начинать…». И в глазах его будет – «что ж ВЫ не начали?»
«Интеллектуалы». У моих друзей в крупной PR-компании есть креативный директор. То есть он называется «директор», хотя в его подчинении нет ни одного сотрудника. А должность ему дадена за то, что ИНОГДА (и в абсолютно непредсказуемые сроки) он МОЖЕТ (а может и не) продуцировать очень неплохие идеи. И он давно стал бы Генеральным, если бы мог еще хоть что-нибудь. Но Генеральным он не станет никогда, поскольку относится к славному племени интеллектуалов.
Интеллектуалы – одна из самых симпатичных ошибок HR-эволюции. Они умны и обаятельны. У них потрясающий кругозор. Не только профессиональный, но и общекультурный, а это дорогого стоит. У них широчайшие связи в профессиональной среде – все рады общаться с настолько продвинутым профи. Они знают себе цену, и поверьте, эта цена вполне европейского уровня.
И вот руководитель, потрясенный неизмеримыми достоинствами кандидата, скрепя сердце (учитывая сумму в отечественных рублях) ставит заветное «В приказ» на его заявлении. Очень скоро выясняется, что бывший кандидат, а ныне начальник чего-то по маркетингу/персоналу/IT и т.п. не может довести до конца ни одного дела. Что при грандиозных замыслах он очень некачественно пишет отчеты, составляет договоры и… В общем, просто не может сделать путем ничего конкретного. Что он редко приходит на работу вовремя, потому что это противоречит его экзистенциальным принципам. Что в самый разгар работы по проекту он собрался в Питер на конференцию по современным технологиям чего-то неразборчивого, которую проводят его лучшие друзья. Но он готов оставить духовное завещание, с которым у вас все получится как нельзя. В смысле, как нельзя лучше.
Если у вас есть лишняя должность креативного директора – вы знаете, кому ее отдать. Но если должность не лишняя, вы рано или поздно найдете на неё человека, способного выдавать КРЕАТИВНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, а не процесс. И в этот момент с «интеллектуалом» придется расстаться.
Заметки на полях
Несколько наблюдений. Первое. В большинстве описанных случаев люди не были ни идиотами, ни безграмотными. Все как у всех, иногда даже лучше.Второе. Речь идет не столько об абсолютной неэффективности сотрудника, сколько о специфических внутренних ограничениях, мешающих реализовать его профессиональные возможности В ПОЛНОЙ МЕРЕ. В принципе же такие люди могут работать и работают в организациях, ДО КАКОЙ-ТО СТЕПЕНИ справляясь с порученной работой. Вопрос – до какой.
Третье. Ни в своем, ни в чужих офисах вы практически не встретите «чистых» типов. Скорее это тенденции, «субличности», которые живут в большинстве из нас. Однако в некоторых одна или несколько таких субличностей берут верх, и тогда…
Сотрудник в разрезе
Почему так происходит? Почему человек, полностью соответствующий профессиограмме, карте компетенций и еще Бог знает каким HR-наворотам, с блеском преодолевший противотанковые рвы и надолбы профотбора, оказывается в результате неэффективным работником? И можно ли предсказать развитие событий ДО того, как все пойдет прахом?Давайте приглядимся к сотруднику повнимательнее. На самом деле он устроен гораздо проще, чем пугают нас книги по управлению персоналом. Помните старые русские сказки? Игла в яйце, яйцо в зайце, заяц в утке (или наоборот?), и все это добро запаковано в сундук…Сотрудник же фактически состоит всего из трех слоев, из которых именно третий, самый глубинный, составляет сказочную сущность его эффективности.
Первый слой. Все, что на поверхности, что хорошо видно и легко меняется. Например – опыт, знания, навыки. Для меня до сих пор загадка, с какой целью при приеме на работу руководители с упорством носорога, гоняющего антилопу, выясняют именно это. «Что делал раньше? А на таких станках работал? А с «упрощенкой» знакома?» Никто не спорит, для ориентировки стоит выяснить и это тоже. Но ведь ежику понятно, что при хорошей мотивации (она здесь же, родная, в пределах первого слоя) можно очень быстро научиться чему угодно. Или – разучиться. Так к чему исследовательский пыл?
Второй слой. Способности и характер. Гораздо более значимая информация. Особенно все, что касается энергетики, интеллекта и стрессоустойчивости. Фактически – это качество материала, из которого «изготовлен» ваш сотрудник. Нож может быть и оружием, и кухонной утварью, и просто железкой – все зависит от твердости сплава. Жаль, что при подборе сотрудника на характеристики этого уровня обращают гораздо меньше внимания.
Третий слой. И вот наконец, разобравшись с сундуками, утками и зайцами-яйцами, подходим к глубинной сущности того, что управленцы называют «эффективностью сотрудника». Именно здесь, в глубине третьего слоя, лежат КЛЮЧИ его ЭФФЕКТИВНОСТИ. По сути – это набор личностных установок, формирующих отношение человека к работе, готовность действовать определенным образом, получая максимальный результат с минимальными затратами.
Эти установки – центральный компонент эффективной деятельности сотрудника. Человек может иметь богатейший опыт и знания, высокий IQ и богатырское здоровье, и все же быть абсолютно бесполезным для общего дела, пока не имеет ключей доступа к этим ресурсам.
Пять ключей эффективности
И вот наконец мы перебираем вожделенную связку с ключами. С какого начать? Итак, эффективный сотрудник…1. Ориентируется на цель. «Просто скажите, что и когда вы хотите получить в результате» - эти слова сотрудника хрустальной музыкой сфер звучат в ушах любого руководителя. Речь вовсе не идет об «управлении по целям», столь популярном в конце прошлого века. Потому что управлению по целям можно научить. Можно научить качественно выбирать конечный результат: амбициозный, достижимый, расписанный по индикаторам и количественно измеримый. Можно научить разделять путь до цели на обозримые отрезки («делить слона на бифштексы», как это называют садистски ориентированные бизнес-тренеры). Можно даже внедрить в организации модель TOTE, Test-Operate-Test-Exit («Тест-Операция-Тест-Выход»), которая описывает правильную последовательность мыслительных действий для достижения намеченного результата. Но все это не страхует вас от искреннего недоумения сотрудника: «Я все делал правильно! А что не получилось – я не виноват…»
Первый ключ доступа – это не набор умений. Это базовая, внутренняя установка из серии «Не важно, делаю я это правильно или нет, по инструкции или наплевав на неё, как обычно или выйдя за рамки. Главное – есть результат. Нет результата – все делалось зря». (Естественно, речь о сугубо технологических моментах. Существующие закон и мораль никто не отменял.) Это интуитивное «ощущение главного», когда мелочами занимаешься в последнюю очередь, а в первую – тем, что приближает тебя к цели. Внутренний компас, который днем и ночью показывает на результат. Такие сотрудники похожи на ракеты, спроектированные по принципу «выстрелил и забыл». Нужно только нажать кнопку, боеголовка сама ищет цель.
Научить такой установке очень сложно, она формируется долгие годы… Если вообще формируется.
2. Видит условия, а не препятствия. Культовый фильм «Молчание ягнят». Маньяк Ганнибал Лектор сидит в одиночной клетке, скованный, в хоккейной маске на лице (чтоб не кусался, зараза). Но почему возникает безысходная уверенность, что это не надолго, что скоро эта клетка опустеет, и людоед окажется на свободе? Может, потому, что при всей своей бесчеловечности Лектор АБСОЛЮТНО ЭФФЕКТИВЕН, и тюрьма для него не препятствие, а одно из условий, в которых надо проложить себе путь к свободе?
Есть люди, для которых жизнь состоит из препятствий. Погода, транспорт, плохое самочувствие, отказ оборудования, нехватка средств в бюджете, внезапные обстоятельства – короче, нет в жизни счастья. И есть люди, для которых все вышеуказанное – это условия, в которых просто нужно решить поставленную задачу.
Важно понять: препятствие – это всего лишь способ объяснить, почему результат не достигнут. Это не реальный факт, это СПОСОБ ДУМАТЬ о реальных фактах. Другой способ думать – это представить их в качестве условий. Факты те же, но иная установка формирует «ключ эффекта».
К руководству тоже стоит относиться не как к препятствию, а как к условию задачи. «Начальник не обеспечил» - это условие задачи. Нужно эту задачу решить самостоятельно, вот и все. Эффективному сотруднику в жизни не придет в голову объяснение «Вы же прошлый раз не проверили исполнение, поэтому на этот раз я не сделал». Потому что он знает: одно из условий задачи – «может проверить, а может и нет». А результат должен быть в любом случае.
3. Чувствует источник результата в себе. Если в жизни есть задачи и условия - исчезает возможность свалить на другого ответственность за результат. «Произошла авария, оборудование вышло из строя». Для неэффективного сотрудника это фатальное препятствие. «Вы что не понимаете – авария?!» - в голосе абсолютная убежденность в собственной правоте. Причина неудачи – внешние обстоятельства.
Эффективный сотрудник думает иначе: «Произошла авария. Как в этих условиях добиться результата?» И если результата все-таки нет – «Я (!) не нашел выход». Но такое бывает редко – при наличии этого ключа эффективности выход почти всегда находится. Если сотрудник чувствует источник результата в себе – результат будет.
4. Ищет работу, а не ждет заданий. При наличии первых трех «ключей эффекта» вдруг оказывается, что СДЕЛАННОГО НИКОГДА НЕ БЫВАЕТ ДОСТАТОЧНО. Всегда можно хоть на кроху, на шажок, на мизинчик приблизиться к вожделенному результату. Поэтому работа занимает все отведенное ей временное пространство, не считаясь с границами рабочего дня.
Проблема неэффективного сотрудника – чем занять рабочее время, когда «сделал все, что поручено». В какой-то степени он мазохист, добровольно принявший мучительный обет бездельничать всякий раз, когда нет конкретных поручений. Проблема эффективного сотрудника – как сбалансировать время, посвященное разным целям, в условиях, когда его хронически не хватает. Поэтому рабочая плотность каждой минуты увеличивается до бесконечности, время становится густым и гудящим, а люди вокруг – медленными и неповоротливыми…
Причем эффективный сотрудник – не работоголик. У него есть цели, связанные не только с бизнесом, но и с семьей, друзьями, а то и (страшно сказать) с развитием собственной личности. У каждой из этих целей есть свой, максимально насыщенный временной объем. Единственное, чего такой человек не умеет – это убивать время бездельем.
5. Непрерывно меняется. Говорят, царь Соломон как-то озадачил своих советников требованием преподнести себе любимому подарок, который радовал бы его в печали и печалил в радости. В конце концов, советники преподнесли ему кольцо с надписью: «И это пройдет».
Все меняется в этом мире. Мгновенно устаревают знания, все время в движении конкурентное поле, и почти все, что вы можете себе представить, уже где-то есть или скоро будет. Успевать за изменениями, меняться самому – один из самых важных ключей эффекта. Динозавры были уверены, что с их-то весом в обществе изменения не нужны – и просчитались. Поколение советской интеллигенции, потерянное в 90-е, стало памятником пятому ключу эффекта.
И как только вы услышите от сотрудника «я такой как есть, не нравится – найдите другого» - знайте, что вам придется или изменить эту установку, сформировав пятый ключ, или выполнить его просьбу. Иногда второе бывает проще.
Резюме
Мы поговорили о пяти ключах «ключах эффекта». Понятно, что эта модель имеет множество ограничений. «На всю катушку» ключи работают только в рамках менеджмента полного цикла («цель-результат»), а при отборе грузчиков в порту можно вообще ограничится только элементами второго слоя – «чтоб пил в меру». Но в целом эта система подходит для прогноза эффективности практически любого сотрудника.В разговоре о ключах эффекта мы не коснулись вопроса лояльности. Естественно, очень важно, кем является эффективный сотрудник – солдатом вашей славной армии, принявшим присягу «до последней капли крови», наемником, который завтра встанет под знамена конкурентов, или вольным стрелком, который «сам за себя». Желающих милости прошу в один из наших прошлых номеров – там этот вопрос обсуждался.
За пределами материала остался самый главный вопрос – КАК оценить наличие каждого из ключей. Но это, в свою очередь – предмет разговора в следующих номерах журнала.
Не будем торопиться. Жизнь только начинается.