Ни для кого не секрет, что истинная суть вещей и людей познается в кризисной ситуации. Вспоминаем пословицу – друг познается в беде. Вот и сегодняшний кризис стал для руководителей и сотрудников своеобразной проверкой. В трудные времена компания демонстрирует, насколько она соответствует тем ценностям, которые декларирует, является ли она тем, о чем заявляет.
Именно в момент кризиса выясняется, кто в компании работает, а кто создает видимость бурной деятельности. И на уровне систем - среди компаний на рынке – также становится понятно, какие компании действительно понимают, что они несут своему потребителю и целому миру в их лице, а какие - нет. Те компании, которым не на что опереться внутри себя, нет реальной, а не наскоро сфабрикованной напоказ миссии и ценностей, сходят со сцены.
Именно корпоративной идеологии, как инструменту совладания с кризисной ситуацией, в последнее время посвящены многие форумы и конференции для топ-менеджеров и директоров по персоналу. В ходе обсуждения роли, позиции и программы действий руководителя сформировалось несколько позиций, которые может занять руководитель в настоящий момент.
Какие же это позиции?
Первая - Позиция виноватого.
Когда первое лицо посредством внутреннего коммуникатора, в том числе HR, ходит и говорит всем: «Ребят, ну извините. Ну, понимаете, кризис. А смотрите, у других еще больше сокращают. Мы вот как-то стараемся, мы вот для вас все делаем». И во многих материалах, которые сейчас идут в деловой прессе, связанные с тем, что кому говорить, просто предлагается занять эту позицию виноватого.
Все надо объяснять, нужно быть максимально открытым, и людям надо рассказать, что «мы не такие плохие, как вам кажется. На самом деле мы хорошие, мы, конечно, вам все подрезали, сделали небольшое кадровое обрезание, но по минимуму. И смотрите: у соседки муж приходит утром и пьяный, и ничего. А я прихожу ночью и почти трезвый, а ты еще возмущаешься». Это позиция такая извинительная. Не смогли, но не до конца не смогли.
Вторая – Позиция агрессивно-активная. Когда мы говорим: «У нас кризис. Вот теперь вы, сволочи, попляшите». И сволочи понимают, что еще месяца два назад они бы что-нибудь в курилке сказали. А теперь и в курилке не скажут, потому что - а вдруг? А вдруг слышно? И тогда под нож пойдут самые разговорчивые. Поэтому такая позиция: «а вот теперь, сволочи», тоже достаточно популярна.
Есть, например, компании, в которых непонятно еще, в каком объеме, но уже запланированы сокращения. Генеральный директор там проходит с утра по всем офисным сотрудникам, поглядывает на всех. Как, помните, в школе? «Отвечать пойдет…ммм… пойдет отвечать…». Все офисные сотрудники сразу: «работать, работать, работать». Он идет, и ему прямо медом растекается. Он смотрит, и никто даже головы не поднимает, все работают. Не дай Бог попадет под эту самую галочку, что потом первым пойдет под сокращение.
На самом деле эти позиции виноватой зажатости и агрессивного продавливания - обе не очень продуктивные. Если в первой ситуации ты считаешь себя виноватым, то почему бы сотрудникам тем более с этим не согласиться. Они будут ходить и говорить: «Да, он оправдывается, но все-таки».
Если ты активен, агрессивен, и т.д., то может быть не сейчас – сейчас все прижухли – но потом тебе это отольется. Как только у людей появится возможность, появится перспективы, выбор и т.д., они будут говорить «Эти сволочи, которые у нас руководители». То есть сейчас такой руководитель кует свой сиюминутный успех и одновременно свой неуспех через год-два.
Обе позиции, несмотря на всю свою непохожесть, имеют одну общую слабость – они направлены на решение проблемы здесь и сейчас, то есть на то, чтобы избежать неудачи, а значит изначально обречены на проигрыш.
Именно эта тенденция – тенденция сокращения издержек и избегания неудач - так характерна для многих компаний в кризисной ситуации. И такая позиция не требует особенного взлета креативности.
Да и само понятие «креативность» в обычной ситуации чаще всего применялось в приложении к созданию чего-то внешнего, например, новых продуктов и услуг, новых льгот для персонала. В ситуации кризиса резко возросло число неизвестных переменных в уравнении ведения бизнеса. Роль креативности также выросла в геометрической прогрессии. Проверенные стратегии перестали работать, приходится «на ходу» создавать новые, пользуясь технологиями позитивного мышления. И вот, если креативно посмотреть на происходящее, то что же мы имеем на сегодняшний день.
Третья – Позиция «кризис как максимальное количество возможностей».
Возможностей для компании. И это должны понимать все первые лица и все люди, которые первым лицам обеспечивают работу, в том числе с кадровым ресурсом, с человеческим ресурсом.
Возможность первая – освободиться от балласта.
Кризис – хорошая возможность выявить и освободиться от балласта. Если раньше руководители всегда имели такую организационную возможность, но не имели моральной, психологической. И выбирали за счет сверхприбыли - держать балласт у себя. Например, приходила девочка офис-менеджер, ничего не умела. Она говорила честно: «Ничего не умею, хочу тысяч 35 минимум». При этом учиться особо не хотела, и все время сидела в «одноклассниках».
Кто-то в одноклассниках, кто-то в контакте, кто-то еще в каких-то делах. А если IT-шники забанивали все это, начинался страшный вой: «Нам для работы надо! Мы с коллегами общаемся». Поэтому если раньше весь этот офисный планктон сидел в одноклассниках и не очень-то расстраивался, понимая, что он – балласт, то на сегодняшний день весь народ страшно не хочет, чтобы его считали офисным планктоном, по понятным причинам – эти в сачок идут первыми.
С другой стороны – появляется возможность реальной диагностики с целью выявления ключевых компетентов. Причем у нас есть на это моральное право, психологическое, экономическое, и т.д. Мы говорим о том, что у нас остаются ключевые компетенты, все остальные – извините.
Возможность вторая – мотивирование ключевых компетентов.
Если раньше мы говорили, что мы компания, мы команда, мы всех должны победить, на что они уныло кивали: «Да, это хорошо. Зарплата когда? Задерживать не будем?». То сейчас перед лицом врага любая команда сплачивается. У нас есть общий враг, нам нужно пережить кризис. Поэтому мы можем собирать людей говорить: «для того, чтобы пережить кризис мы можем и должны лучше работать, мы должны лучше учиться, мы должны то-то, и то-то. И если этого не происходит, то вы просто предаете команду. У нас трудные времена». Появляются морально-этические соображения, которых еще полгода назад не было. Ключевые специалисты всегда думали: «У вас денег полно, делитесь давайте, вы начальство!» Сейчас ситуация такая, что можно оставить лучших, можно мотивировать лучших на ту ситуацию, которая сейчас реально складывается.
Возможность третья - интеграция внешних ресурсов.
Что делают сейчас наиболее продвинутые компании? Они сокращают на 50%, а потом набирают еще на 30%. Потому что у руководителей появляется возможность рыночного реинжениринга. Можно не только выявить и оставить своих ключевых компетентов, но и набрать тех ключевых компетентов, которых сейчас в массовом порядке сокращают другие компании. Это реальный внешний ресурс. Более того, их можно набрать дешево.
Как сейчас в корпоративном управлении говорят: 4 компании погибнут, но пятая обязательно поднимется. Каждому первому лицу и каждому ответственному за какое-то направление нужно сейчас решить: мы хотим быть этими четырьмя компаниями или мы хотим быть пятой. Вот пятая – это та, которая минимизирует издержки, выделяет максимум свободных средств и приобретает на эти свободные средства: новые бизнесы. Те бизнесы, которые не выдерживают конкуренции, близки к разорению, которые можно купить за бесценок. Соответственно, появляется ситуация слияний и поглощений.
Соответственно, если мы решаем, что мы пятая компания, то мы должны поджаться, освободить ресурсы и на эти ресурсы брать то лучшее, что предлагает рынок. А это лучшее – это не только бизнесы, это прежде всего человеческие ресурсы, которые есть сейчас в свободном полете на рынке. Потому что сокращают сейчас еще не все, но планируют почти все. У кого-то 20%, у кого-то – 30%, у кого-то 40%, и т.д.
То есть через полгода, через год компания имеет возможность выйти из этого кризиса не только обновленной, но и усиленной, в том числе в кадровом потенциале.
Креативность может понадобиться и в решении массы возникающих проблем.
Первая проблема – Интеграция.
Компания в одночасье получает достаточное количество ключевых компетентов с очень разным опытом, пришедших из компаний с очень разными организационными культурами, с очень разными ценностями. На сегодняшний день об этом очень много говорят. Конечно, можно сказать, что нам не важны ценности, а важно то, что люди делают. Но дело в том, что сейчас наша проблема – они приходят и делают одно и то же, но в голове у них за этим стоят абсолютно разные вещи. Они пришли из разных компаний, с разной мифологией, с разных должностей, и т.д. И начинается «базар-вокзал».
То есть первый вопрос – это интеграция «плохо лежащего» в некую команду. Для этого руководителю нужно осваивать новые лидерские технологии. С какой целью? Попробуйте сейчас поуправлять десятью гениями, каждый из которых считает, что он больший гений, чем ты. Это совершенно особые технологии работы, которые нужно осваивать. Это первая проблема.
Вторая проблема – Cтратегическая - Cлияния и поглощения.
Объединяются компании с разной мифологией, с разными корпоративными культурами, с разными системами ценностей, и это головная боль HR-подразделения. Потому что первое лицо не будет слушать о том, что если у одних бюрократическая культура, а у других – автократическая, то что при слиянии получится. Кто кого «поборет»?
Процессы интеграции сложны даже если большая компания интегрирует маленькую, а если она интегрирует несколько маленьких? А если, а если, а если?
Третья проблема – создание новой корпоративной культуры.
Существующая на сегодняшний день корпоративная культура и ценности в рамках организации не приспособлены к кризису. Они приспособлены к периоду сверхприбыли, они приспособлены к периоду спокойной жизни. Сейчас не работают все эти модели продвижения, бюрократическая, предпринимательская, и все прочие модели. Сейчас нужно разрабатывать, причем в дни, не в часы, но и не в месяцы точно – новую типологию корпоративных культур.
В дни нужно разрабатывать какие-то механизмы и инструменты для создания устойчивой перед кризисом корпоративной культуры. Не просто оттранслировать: «сократим 20%», и все в напряжении – пока не знают кто. Как только знают, напряжение падает и поднимается у тех 20%, которых решили сократить.
А вот какой должна быть эта корпоративная культура – это особый разговор, но она не должна быть похожа на корпоративную культуру мирного времени. Точно так же как отношения в армии в боевых условиях не похожи на отношения в мирное время. Дедовщина уходит сразу, отношения между генеральным и подчиненными сразу другое. Тот, кто понимает, что у нас сейчас наступает военное время, понимает, что сейчас должна быть и культура другая.
Может быть, имеет смысл посмотреть, что происходит в армии, когда начинается война, чем отличается это от мирного времени. Это проблема трансформации корпоративной культуры.
Четвертая проблема – новый статус HR-а.
Роль и статус HR-службы, который существовал в мирное время, абсолютно недостаточен для проведения всех этих изменений, поскольку сейчас ситуация уже совершенно иная. И либо руководители дадут HR-службам какие-то дополнительные возможности по влиянию, по созданию этих самых команд, по влиянию на кадровую политику, для того чтобы они не просто советовали, а чтобы они разрабатывали долгосрочные программы по работе с людьми. До сих пор этих полномочий не давали, но до сих пор и угроз таких серьезных не было перед компанией. А на сегодняшний день эти угрозы приводят к необходимости прислушиваться к HR-ам гораздо сильнее. Либо компания просто не ответит на эти вызовы.
До сих пор мы почти все время отвечали на вопрос, что делать с организацией в кризисе, как особенно актуальный для руководителя. Но делать-то что-то с организацией должны люди, вполне конкретные руководители. И вот что делать с самим собой, чтобы успешно справиться со всеми перечисленными задачами, чтобы мобилизовать свою креативность для разработки новых корпоративных ценностей и идеологии, которую хоть и с помощью HR-ов, должны разрабатывать первые лица компании – вопрос гораздо более сложный.
Чтобы начать действовать, необходимо на что-то опереться, иметь определенные лидерские способности, осознавать свои собственные ценности, понимать, кто Я в этой жизни. Помните, с чего мы начинали разговор? С того, что в кризисной ситуации создаются все условия, чтобы прояснить суть вещей. И вот те Лидеры, кто осознает свою сущность, свое предназначение, понимает, зачем я и моя компания в этом мире, и что мы несем ему, да еще и транслируют это другим – успешно преодолеют кризис. Конечно, такое осознание – плод глубокой внутренней работы, которую сложно проделать самому. Но на этих людей и эти компании легко опереться в ситуации неопределенности, а значит, у них больше шансов стать той самой «пятой» компанией.
М. Захарова, Д. Боровлева по материалам круглого стола на V научно-практической конференции «Психодиагностика и оценка персонала. Корпоративная идеология как инструмент мотивации» с участием экспертов: И. Ниесов - к.п.н., PhD, заместитель директора ИКМ-ГУ ВШЭ, В. Сметанин - д.п.н., заместитель директора департамента по управлению персоналом «РОСНО», Игорь Романов, к.п.н. главный редактор журнала «Управление компанией»
Именно в момент кризиса выясняется, кто в компании работает, а кто создает видимость бурной деятельности. И на уровне систем - среди компаний на рынке – также становится понятно, какие компании действительно понимают, что они несут своему потребителю и целому миру в их лице, а какие - нет. Те компании, которым не на что опереться внутри себя, нет реальной, а не наскоро сфабрикованной напоказ миссии и ценностей, сходят со сцены.
Именно корпоративной идеологии, как инструменту совладания с кризисной ситуацией, в последнее время посвящены многие форумы и конференции для топ-менеджеров и директоров по персоналу. В ходе обсуждения роли, позиции и программы действий руководителя сформировалось несколько позиций, которые может занять руководитель в настоящий момент.
Какие же это позиции?
Первая - Позиция виноватого.
Когда первое лицо посредством внутреннего коммуникатора, в том числе HR, ходит и говорит всем: «Ребят, ну извините. Ну, понимаете, кризис. А смотрите, у других еще больше сокращают. Мы вот как-то стараемся, мы вот для вас все делаем». И во многих материалах, которые сейчас идут в деловой прессе, связанные с тем, что кому говорить, просто предлагается занять эту позицию виноватого.
Все надо объяснять, нужно быть максимально открытым, и людям надо рассказать, что «мы не такие плохие, как вам кажется. На самом деле мы хорошие, мы, конечно, вам все подрезали, сделали небольшое кадровое обрезание, но по минимуму. И смотрите: у соседки муж приходит утром и пьяный, и ничего. А я прихожу ночью и почти трезвый, а ты еще возмущаешься». Это позиция такая извинительная. Не смогли, но не до конца не смогли.
Вторая – Позиция агрессивно-активная. Когда мы говорим: «У нас кризис. Вот теперь вы, сволочи, попляшите». И сволочи понимают, что еще месяца два назад они бы что-нибудь в курилке сказали. А теперь и в курилке не скажут, потому что - а вдруг? А вдруг слышно? И тогда под нож пойдут самые разговорчивые. Поэтому такая позиция: «а вот теперь, сволочи», тоже достаточно популярна.
Есть, например, компании, в которых непонятно еще, в каком объеме, но уже запланированы сокращения. Генеральный директор там проходит с утра по всем офисным сотрудникам, поглядывает на всех. Как, помните, в школе? «Отвечать пойдет…ммм… пойдет отвечать…». Все офисные сотрудники сразу: «работать, работать, работать». Он идет, и ему прямо медом растекается. Он смотрит, и никто даже головы не поднимает, все работают. Не дай Бог попадет под эту самую галочку, что потом первым пойдет под сокращение.
На самом деле эти позиции виноватой зажатости и агрессивного продавливания - обе не очень продуктивные. Если в первой ситуации ты считаешь себя виноватым, то почему бы сотрудникам тем более с этим не согласиться. Они будут ходить и говорить: «Да, он оправдывается, но все-таки».
Если ты активен, агрессивен, и т.д., то может быть не сейчас – сейчас все прижухли – но потом тебе это отольется. Как только у людей появится возможность, появится перспективы, выбор и т.д., они будут говорить «Эти сволочи, которые у нас руководители». То есть сейчас такой руководитель кует свой сиюминутный успех и одновременно свой неуспех через год-два.
Обе позиции, несмотря на всю свою непохожесть, имеют одну общую слабость – они направлены на решение проблемы здесь и сейчас, то есть на то, чтобы избежать неудачи, а значит изначально обречены на проигрыш.
Именно эта тенденция – тенденция сокращения издержек и избегания неудач - так характерна для многих компаний в кризисной ситуации. И такая позиция не требует особенного взлета креативности.
Да и само понятие «креативность» в обычной ситуации чаще всего применялось в приложении к созданию чего-то внешнего, например, новых продуктов и услуг, новых льгот для персонала. В ситуации кризиса резко возросло число неизвестных переменных в уравнении ведения бизнеса. Роль креативности также выросла в геометрической прогрессии. Проверенные стратегии перестали работать, приходится «на ходу» создавать новые, пользуясь технологиями позитивного мышления. И вот, если креативно посмотреть на происходящее, то что же мы имеем на сегодняшний день.
Третья – Позиция «кризис как максимальное количество возможностей».
Возможностей для компании. И это должны понимать все первые лица и все люди, которые первым лицам обеспечивают работу, в том числе с кадровым ресурсом, с человеческим ресурсом.
Возможность первая – освободиться от балласта.
Кризис – хорошая возможность выявить и освободиться от балласта. Если раньше руководители всегда имели такую организационную возможность, но не имели моральной, психологической. И выбирали за счет сверхприбыли - держать балласт у себя. Например, приходила девочка офис-менеджер, ничего не умела. Она говорила честно: «Ничего не умею, хочу тысяч 35 минимум». При этом учиться особо не хотела, и все время сидела в «одноклассниках».
Кто-то в одноклассниках, кто-то в контакте, кто-то еще в каких-то делах. А если IT-шники забанивали все это, начинался страшный вой: «Нам для работы надо! Мы с коллегами общаемся». Поэтому если раньше весь этот офисный планктон сидел в одноклассниках и не очень-то расстраивался, понимая, что он – балласт, то на сегодняшний день весь народ страшно не хочет, чтобы его считали офисным планктоном, по понятным причинам – эти в сачок идут первыми.
С другой стороны – появляется возможность реальной диагностики с целью выявления ключевых компетентов. Причем у нас есть на это моральное право, психологическое, экономическое, и т.д. Мы говорим о том, что у нас остаются ключевые компетенты, все остальные – извините.
Возможность вторая – мотивирование ключевых компетентов.
Если раньше мы говорили, что мы компания, мы команда, мы всех должны победить, на что они уныло кивали: «Да, это хорошо. Зарплата когда? Задерживать не будем?». То сейчас перед лицом врага любая команда сплачивается. У нас есть общий враг, нам нужно пережить кризис. Поэтому мы можем собирать людей говорить: «для того, чтобы пережить кризис мы можем и должны лучше работать, мы должны лучше учиться, мы должны то-то, и то-то. И если этого не происходит, то вы просто предаете команду. У нас трудные времена». Появляются морально-этические соображения, которых еще полгода назад не было. Ключевые специалисты всегда думали: «У вас денег полно, делитесь давайте, вы начальство!» Сейчас ситуация такая, что можно оставить лучших, можно мотивировать лучших на ту ситуацию, которая сейчас реально складывается.
Возможность третья - интеграция внешних ресурсов.
Что делают сейчас наиболее продвинутые компании? Они сокращают на 50%, а потом набирают еще на 30%. Потому что у руководителей появляется возможность рыночного реинжениринга. Можно не только выявить и оставить своих ключевых компетентов, но и набрать тех ключевых компетентов, которых сейчас в массовом порядке сокращают другие компании. Это реальный внешний ресурс. Более того, их можно набрать дешево.
Как сейчас в корпоративном управлении говорят: 4 компании погибнут, но пятая обязательно поднимется. Каждому первому лицу и каждому ответственному за какое-то направление нужно сейчас решить: мы хотим быть этими четырьмя компаниями или мы хотим быть пятой. Вот пятая – это та, которая минимизирует издержки, выделяет максимум свободных средств и приобретает на эти свободные средства: новые бизнесы. Те бизнесы, которые не выдерживают конкуренции, близки к разорению, которые можно купить за бесценок. Соответственно, появляется ситуация слияний и поглощений.
Соответственно, если мы решаем, что мы пятая компания, то мы должны поджаться, освободить ресурсы и на эти ресурсы брать то лучшее, что предлагает рынок. А это лучшее – это не только бизнесы, это прежде всего человеческие ресурсы, которые есть сейчас в свободном полете на рынке. Потому что сокращают сейчас еще не все, но планируют почти все. У кого-то 20%, у кого-то – 30%, у кого-то 40%, и т.д.
То есть через полгода, через год компания имеет возможность выйти из этого кризиса не только обновленной, но и усиленной, в том числе в кадровом потенциале.
Креативность может понадобиться и в решении массы возникающих проблем.
Первая проблема – Интеграция.
Компания в одночасье получает достаточное количество ключевых компетентов с очень разным опытом, пришедших из компаний с очень разными организационными культурами, с очень разными ценностями. На сегодняшний день об этом очень много говорят. Конечно, можно сказать, что нам не важны ценности, а важно то, что люди делают. Но дело в том, что сейчас наша проблема – они приходят и делают одно и то же, но в голове у них за этим стоят абсолютно разные вещи. Они пришли из разных компаний, с разной мифологией, с разных должностей, и т.д. И начинается «базар-вокзал».
То есть первый вопрос – это интеграция «плохо лежащего» в некую команду. Для этого руководителю нужно осваивать новые лидерские технологии. С какой целью? Попробуйте сейчас поуправлять десятью гениями, каждый из которых считает, что он больший гений, чем ты. Это совершенно особые технологии работы, которые нужно осваивать. Это первая проблема.
Вторая проблема – Cтратегическая - Cлияния и поглощения.
Объединяются компании с разной мифологией, с разными корпоративными культурами, с разными системами ценностей, и это головная боль HR-подразделения. Потому что первое лицо не будет слушать о том, что если у одних бюрократическая культура, а у других – автократическая, то что при слиянии получится. Кто кого «поборет»?
Процессы интеграции сложны даже если большая компания интегрирует маленькую, а если она интегрирует несколько маленьких? А если, а если, а если?
Третья проблема – создание новой корпоративной культуры.
Существующая на сегодняшний день корпоративная культура и ценности в рамках организации не приспособлены к кризису. Они приспособлены к периоду сверхприбыли, они приспособлены к периоду спокойной жизни. Сейчас не работают все эти модели продвижения, бюрократическая, предпринимательская, и все прочие модели. Сейчас нужно разрабатывать, причем в дни, не в часы, но и не в месяцы точно – новую типологию корпоративных культур.
В дни нужно разрабатывать какие-то механизмы и инструменты для создания устойчивой перед кризисом корпоративной культуры. Не просто оттранслировать: «сократим 20%», и все в напряжении – пока не знают кто. Как только знают, напряжение падает и поднимается у тех 20%, которых решили сократить.
А вот какой должна быть эта корпоративная культура – это особый разговор, но она не должна быть похожа на корпоративную культуру мирного времени. Точно так же как отношения в армии в боевых условиях не похожи на отношения в мирное время. Дедовщина уходит сразу, отношения между генеральным и подчиненными сразу другое. Тот, кто понимает, что у нас сейчас наступает военное время, понимает, что сейчас должна быть и культура другая.
Может быть, имеет смысл посмотреть, что происходит в армии, когда начинается война, чем отличается это от мирного времени. Это проблема трансформации корпоративной культуры.
Четвертая проблема – новый статус HR-а.
Роль и статус HR-службы, который существовал в мирное время, абсолютно недостаточен для проведения всех этих изменений, поскольку сейчас ситуация уже совершенно иная. И либо руководители дадут HR-службам какие-то дополнительные возможности по влиянию, по созданию этих самых команд, по влиянию на кадровую политику, для того чтобы они не просто советовали, а чтобы они разрабатывали долгосрочные программы по работе с людьми. До сих пор этих полномочий не давали, но до сих пор и угроз таких серьезных не было перед компанией. А на сегодняшний день эти угрозы приводят к необходимости прислушиваться к HR-ам гораздо сильнее. Либо компания просто не ответит на эти вызовы.
До сих пор мы почти все время отвечали на вопрос, что делать с организацией в кризисе, как особенно актуальный для руководителя. Но делать-то что-то с организацией должны люди, вполне конкретные руководители. И вот что делать с самим собой, чтобы успешно справиться со всеми перечисленными задачами, чтобы мобилизовать свою креативность для разработки новых корпоративных ценностей и идеологии, которую хоть и с помощью HR-ов, должны разрабатывать первые лица компании – вопрос гораздо более сложный.
Чтобы начать действовать, необходимо на что-то опереться, иметь определенные лидерские способности, осознавать свои собственные ценности, понимать, кто Я в этой жизни. Помните, с чего мы начинали разговор? С того, что в кризисной ситуации создаются все условия, чтобы прояснить суть вещей. И вот те Лидеры, кто осознает свою сущность, свое предназначение, понимает, зачем я и моя компания в этом мире, и что мы несем ему, да еще и транслируют это другим – успешно преодолеют кризис. Конечно, такое осознание – плод глубокой внутренней работы, которую сложно проделать самому. Но на этих людей и эти компании легко опереться в ситуации неопределенности, а значит, у них больше шансов стать той самой «пятой» компанией.
М. Захарова, Д. Боровлева по материалам круглого стола на V научно-практической конференции «Психодиагностика и оценка персонала. Корпоративная идеология как инструмент мотивации» с участием экспертов: И. Ниесов - к.п.н., PhD, заместитель директора ИКМ-ГУ ВШЭ, В. Сметанин - д.п.н., заместитель директора департамента по управлению персоналом «РОСНО», Игорь Романов, к.п.н. главный редактор журнала «Управление компанией»