- Кризис рано поздно закончится. Но следует четко понимать, что если ваше предприятие развивалось только на заемные средства и у вас нет влиятельных покровителей, то этот кризис вы не переживете. И придется выбирать между продажей бизнеса с непропорционально большим дисконтом и его ликвидацией. И выбирать нужно быстро.
- Сосредоточьтесь на основном направлении бизнеса. Судьба непрофильных бизнесов – переход на полную самоокупаемость, минимизация операций либо даже даже ликвидация. В условиях кризиса ликвидности на все скорее всего не хватит. Нужно четко и доходчиво объяснить руководителям сокращаемых направлений, что «ничего личного, только бизнес», дабы не спровоцировать их на сеяние негатива и паники в коллективе.
- Не нужно бездумно сокращать затраты и издержки. Лишний раз проанализируйте цепочку создания вашей компанией добавочной стоимости. Начните с сокращения издержек за пределами этой цепочки. В большинстве случаев этого хватает. Если ваши директор по развитию и PR-директор так и не смогли донести до вас конкретную пользу от своей деятельности, отправьте их тренироваться за пределы . Но не стоит рубить шашкой налево и направо, одновременно увольняя ключевых логистов и сокращая количество слоев используемой в офисе туалетной бумаги.
- Заморозьте проекты, разработанные в более позитивных макроэкономических условиях. Преодолейте эффект инертности системы – не всегда нужно завершать начатое. Если в условиях экономического роста вы реш провести ребрендинг всех ваших пятидесяти торговых точек, и уже влож в разработку нового бренда 1,5 млн. евро и пару десятков бессонных ночей, все равно остановитесь. Вы всегда сможете вернуться к этому проекту, когда ваша просроченная дебиторская задолженность перестанет сниться на пару с урезанными кредитными линиями.
- Вы, как руководитель, управляйте ожиданиями и настроениями сотрудников. 80% сотрудников вашей организации активно обсуждают, ими бедами грозит (и им) развернувшийся кризис. Остальные 20% ничего не смыслят в бизнесе. Не замалчивайте проблему. Коммуницируйте. Когда решение принято – расскажите о нем (этим вы заодно отрежете себе отходный маневр, что бывает весьма полезно). Если вы планируете вынужденные сокращения – объясните причины и логику. Дайте ощущение комфорта тем сотрудникам, расставание с которыми не входит в ваши планы.
- Если вы чувствуете себя лучше отрасли в целом – используйте это. Создайте в среде ваших контрагентов образ «островка спокойствия в бушующем океане». Улучшите коммерческие условия для поставщиков. Повысьте градус пафосности очередной дилерской конференции. Ваша репутация резко возрастет, и вы сможете извлечь выгоду из этого роста. Но не стоит делать все вышеперечисленное, если ваша компания дышит на ладан, чтобы пустить пыль в глаза. Скорее всего, не сработает.
- Усильте внутренние коммуникации между ключевыми менеджерами фирмы. Создайте кадровый кулак (он же антикризисный мозг). Проводите регулярные (а иногда и внеочередные) совещания и консультации. Повестка таких встреч – не только но и извлечь выгоды из кризиса. Привлекайте внешних экспертов. Перепроверяйте. Но при этом принимайте решения.
- Внедрите принципы управления в условиях неопределенности. На самом деле, никто не знает наверняка, сколько времени продлится финансовый кризис, перерастет ли он в кризис потребления, и каким образом конкретно заденет конкретную отрасль. В этой ситуации, руцководителю, тем не менее, необходимо хотя бы минимум поддерживать операционную эффективность бизнеса.
- Используйте краткосрочные возможности, которые дает кризис. Вы давно хотели реструктурировать компанию, но боялись недовольства коллектива – реализуйте ваши намерения сейчас, когда большинство вас поймет. Вы постоянно присматривались к лакомому бизнесу «закредитованного» конкурента – сегодня вы можете получить их с большим дисконтом.
- Помните: на фоне общей паники большинство проигрывает, но меньшинство побеждает. Кризис – хороший повод оказаться во второй кампании.