Малеев: На самом деле, мы персонажи из того кейса, когда таланты покидают компанию.
Соколова: Сейчас мы начинаем новый бизнес в качестве собственников. Я проработала в Procter & Gamble около семи лет в отделе маркетинга. Я поняла, что для моего развития эта компания не подходит, она слишком велика. Вместе со мной уходило ещё 10 человек. Это произошло в период смены генерального директора. Я перешла в одно из агентств коммуникационного холдинга. Оно было очень маленьким. Меня туда пригласили владельцы компании, знавшие меня как клиента. Рассказали мне ужасные вещи про организацию, что она в самом начале пути. В качестве одного из шагов по улучшению качества работы я предложила уволить генерального директора. Я вспомнила о Диме, и попросила его к себе. Он пришёл в эту организацию, уйдя с поста генерального директора туристического агенства. Мы поменяли всю команду.
Малеев: Света начала круто, уволив из 10 человек восьмерых. На протяжении первого полугодия она уволила ещё и всех клиентов, которые приносили проекты в 1-3 тысячи долларов. К концу первого полугодия уже был нулевой баланс, а к концу второго оборот увеличился до 1 миллиона долларов.
Соколова: Организация начала развиваться. К 2006 году компания имела в своём активе такие компании как Johnson&Johnson, L’Oreal, Philips и другие.
Малеев: Когда наш оборот составлял 10 миллионов долларов, мы приносили стабильную прибыль.
Соколова: Большинство клиентов подписывало с нами долгосрочные договора. Организация была создана. Но стало понятно, что когда всё сделано, становится невыносимо скучно. Именно в этот период времени мы начали работать с Игорем. Хотя запрос был несколько иным. Мы понимали, что нужно учить людей. Нам удалось выработать идеологию, определить ценности. При этом, мы сами придумали для себя идею. Однако собственники нас не услышали.
Малеев: Мы для себя сделали вывод из прозвучавших выступлений – талантливых сотрудников нет; такое чувство, что у нас одни вакансии. Оценка, тестирование и выявление талантов. С этим у нас в HR всё хорошо. Стоит сказать о том, как их удерживать. Есть множество вещей, которые были придуманы за талантов, их просто не спросили.
Во многих тренингах я разочаровался, поняв, что они представляют из себя в России. Мотивирующий фактор превратился в демотивирующий – я вынужден был посещать эти лекции. Когда ожидания не оправдываются, это хуже всего. Мне кажется, что таланты удерживаются в компании благодаря так называемой Big idea.
Соколова: Очень многие вещи уже придумали до нас. Я долго работала с брендами и понимаю, что есть газированная вода, а есть Кока-кола, есть развесное печенье, а есть «Причуда», есть машина, а есть «Мерседес». Бренд – это не удовлетворение функции, потребности, а эмоция. У человека при упоминании бренда возникает образ в голове. Когда мы говорим к примеру об Apple, то сразу вспоминаем I-Phone, который сейчас у всех на слуху. Из наших брендов, которые активно развиваются, это «Мегафон».
Если бы не было эмоций, жизнь была бы бедна. Именно из-за этого придумали бренды. Сейчас уже предприняты шаги к дальнейшему развитию этой тенденции. По сути, бренды станут идентификатором человека. В принципе, бренд это идея, которая увлекает человека.
Любой бренд начинается с выяснения потребностей потребителей. К примеру, женщина хочет придать объём волосам. Появляется бренд Shamtu. Последовательность должна быть именно такой.
Малеев: Нашим организациям не хватает эмоций, способных надолго привязать талантливого сотрудника к организации. Мы говорим об образе организации, который присутствует в головах сотрудников. Всё остальное – лишь инструменты построения образа. Самое главное – нужно сформировать этот образ.
Соколова: По сути, мы продолжаем тему, начатую Игорем. Он сказал, что сначала нужно создать идеологию. Идея – это и видение, и смысл, и набор ценностей, которые присущи именно этой организации и отражает именно эти ценности.
Малеев: Суть бренда. К примеру, бренд Pampers – способствование развитию детей. Немаловажной задачей является правильное донесение бренда до сотрудников. Главное – понять, какова наша целевая аудитория. К тому же, нельзя не учитывать, что в организации работают разные сотрудники, на разных по статусу должностях. Очень важно понять то, что созвучно этим людям. Если вы его поняли, то вам проще создать сообщение для них. Ведь ценность, идеология могут иметь разные сообщения. Одно сообщение для менеджеров высшего звена, другое – для среднего звена, третье – для лифтёров. Чтобы это сделать, надо понять те характеристики восприятия, которые позволят правильно это сделать. В противном случае обеспечено непонимание. Нельзя говорить со всеми на одном языке.
Сейчас очень хорошо оценивают сотрудников, понимают, ценны ли они для организации? Однако нам кажется, что надо зайти с другой стороны, узнать, как сотрудники видят организацию.
Соколова: В одном из проектов я услышала очень интересное высказывание. Человек этот проработал в организации семь лет. Он сказал, что в компании нет корпоративного духа. Нет того, что объединяет эту команду. Раньше они приходили и горели этой идеей. Теперь им непонятно, куда идти.
Нужно создать эту идею, потом понять, чего не хватает на разных уровнях и предложить им то сообщение, которое подойдёт.
1. Вопрос: Вы говорили об опросе аудитории перед созданием бренда. А нельзя ли сначала создать бренд, а потом навязать его необходимость?
Ответ Соколовой: Мы сейчас рассказали очень упрощённую схему. Сам процесс достаточно сложен. Идеи для бренда не создаются искусственно, из ниоткуда.
Ответ Малеева: Для анализа берется рациональный и эмоциональный компоненты. Тот же пример с Pampers показывает, что можно создать нечто, никогда раньше не использовавшееся. Многим нужно понимать, для чего они в компании. Подсознательно, руководители набирают себе в компанию людей, подобных им. Однако есть компании, которые придумали свою идеологию более 100 лет назад. Там есть опасность, что люди перестанут верить в идеологию. Разговор здесь идёт о том, как правильно преподнести эти ценности. Самый интересный путь – начать с нуля.
2. Вопрос: По каким критериям вы будете формировать команду?
Ответ Соколовой: Во-первых, это должны быть люди, чьи ценности совпадают с нашими, стремящиеся к развитию, к познанию.
Ответ Малеева: Бизнес, которым мы занимаемся, предполагает профессионалов, которые могут широко мыслить. Мы хотим создать Dream Team.
Дополнение Соколовой: старайтесь слышать талантливых людей в вашей компании, не упускайте то, о чём они говорят. Не бойтесь вместе с ними отстаивать их идеи. Ведь именно они создадут добавочную стоимость продукту и организации.