Уважаемые коллеги, HR-директора. И как же тут можно подойти? Что-то удается скомплектовать, а, вообще-то говоря, и комплектовать-то сложно. То есть надо создать такую струну, которая работала бы под задачу, под виды поведения. Стандарты. Статистический подход к определению стандартов. Ну, хорошо, когда было по стране, 100 тысяч преподавателей и все примерно про одно и то же. Понятно, что можно сказать – стандарт. А сейчас, когда работаешь с компаниями, то в одной компании понимание финансового директора и в другой компании финансовый директор – это, как говорится, две большие разницы. Где стандарт, как ты его тут приведешь? Я делал работу для управляющих филиалами банков. Разве я был, если бы я сказал – а вы не хотите, чтобы мы взяли стандарт управляющего филиалом, который есть у нас в России или даже тут? Мне бы сказали: «Да ты что? Наши управляющие, они не стандартны, они по нашему стандарту. Вот будь добр их оценивать под наш стандарт. То есть статистика она всегда полезна. Но опираться как на стандарт, которым ты делаешь некие такие оценочные суждения, ты уже не можешь.
Допустимость погрешности. Современная практика выдвинула столько ситуаций, когда погрешность в измерениях допустима, вынужденно допустима. Поскольку старая идеология, она сливает эти две вещи – погрешность измерения и погрешность выводов. Когда говорят, например – о валидности и надежности, о чем говорят? Валидности и надежности чего? Инструмента. То есть валидности и надежности измерения. Но практику интересует не валидность и надежность инструмента, а валидность и надежность выводов из этого инструмента. Так вот много есть ситуаций, в которых погрешность вообще недопустима. Например, собственники призывают оценщиков в помощь оценить будущего генерального директора.
Вы знаете, ситуация, в которой, я немножко дальше вам об этом скажу, погрешность практически недопустима. Ну, и интеллект. Интеллект сконцентрирован в инструменте. Что такое опросник однофакторный? Это одна засушенная мысль, но хорошая мысль и хорошо высушенная. А что такое оценка актуальности? Там надо много мыслей, потому что слишком, с одной хорошей мыслью не сможешь справиться с задачей. Интеллект перемещается в сторону оценщика, не в сторону инструмента, а в сторону оценщика. Ну, чтобы была понятна аналогия. Вот сейчас много распространено методов, которые есть, например, в спорте. Консилиум судей оценивает фигурное катание не всегда хорошо, мы знаем, иногда ошибаются, и, тем не менее, другого не придумали, да? Как оценивают вино, марку вина, класс вина? В химии есть прекрасные анализаторы, а тем не менее, сидят оценщики, нюхают, пробуют на язык, чмокают и выносят свой вердикт. Как оценивают табак? Точно так же. Вот у них профессиональный оценочный интеллект на языке, в носу, если хотите, в глазах, ну и естественно в собственных мозгах. Ну, и как изменяются соответственно последовательности старой и новой идеологии. Классическая последовательность – ученые создают «общечеловеческий» концепт. Я в кавычках здесь взял, потому что на самом-то деле они не общечеловеческие, а правоанглосакские. Мы с вами понимаем, что большинство тех понятий, которыми мы пользуемся в психодиагностике это англосаксонские понятия, взятые из этой очень мощной нации. Скажем, экстраверсия. Подконцепт создан инструментом косвенной оценки. Опросник. Вот под опросниками я понимаю инструменты, которые судят. Экстраверсия что? Это про то, как человек ведет себя, правда, как он общается, как он говорит. А опросник – это косвенно, его не заставляют говорить, этого человека, он отвечает на некоторые вопросы, которые коррелируют с этой его способностью.
Потом исследовательским путем обосновываются его валидность и надежность, потом вырабатываются стандарты для квалификации людей, как экстравертов, потом доказывается тезис, что продавцы, как правило, экстраверты, реже – что экстраверты успешных продаж. Ну, и, наконец, происходит само тестирование кандидатов на позицию продавец и дальше умозаключение такое – я использую этот опросник, если я нашел экстраверта, скорее всего он хороший продавец. Какова новая последовательность оценки? Сначала надо выявить – а что действительно ведет к успеху в продажах? Иногда этому посвящаются очень могучие исследования, как Рэкэм, который 20 лет изучал успешных продавцов, тоже такой исследователь. Сейчас научились делать гораздо быстрее. Затем руководство компании задаст нужный стандарт – а что значит быть хорошим продавцом? Затем с помощью экспертов-практиков будут смоделированы такие элементы их работы, в которых, ну как бы эта их компетентность – быть хорошим продавцом, она проверится. Наконец профессиональные оценщики-эксперты тщательно заранее создадут индикаторы поведения, которые можно наблюдать и, наконец, произойдет актуальная процедура, когда у этих людей постараются выявить – действительно они обладают теми индикаторами, которые позволяют умозаключить, что вот это комплексное поведение, ведущее к успеху, у них имеется. Правильно? С ног на голову, последовательность абсолютно разная, прямо противоположная. Вы знаете, я тут на секунду отвлекусь, расскажу прям случай, когда для меня то, что левый вариант, он не срабатывает часто, вот он был таким инсайтом. Десять лет назад мы проводили один из первых ассессмент-центров, кстати, для продавцов, которые занимаются большими продажами.
Мы тогда еще опытом не обладали достаточным, мы тоже себе представляли, что продавец – это такой экстраверт, с прекрасно поставленной речью, располагающий к себе, улыбающийся, такой американский стереотип продавца. Вот мы оценивали группу из десяти человек. В этой группе из десяти человек был один человек, который немножко косил и смотрел исподлобья, он заикался, он не вступал в контакт, отвечал нам односложно, то есть он демонстрировал прямопротивоположность тому образу, который мы имели. Мы тогда писали и подготовили заключение и говорим своему заказчику, а это все были люди не кандидаты, а уже работающие в компании, а мы еще не были тогда достаточно умны, чтобы по, так сказать, разведданным узнать – а кто ж на самом деле успешный, и мы говорим – вот, у вас есть сильные, а вот этот человек, ну он никуда, ну просто никуда. А нам говорят – а вы знаете, это наш лучший продавец, на голову выше остальных. Вот тогда для меня возникло озарение – следовательно, что-то, наверное, мы тут прозевали, наверное, мы не поняли, как же они работают, не изучили, что же там профессионально значимо в их общении для того, чтобы вот этот человек по нашему мнению ну уж совершенно никуда был лучшим и успешным. Кстати, прошло десять лет, это было в 94-м году, я недавно встретил собственника этого бизнеса и узнал от него, что этот продавец до сих пор работает и этот человек до сих пор номер один. А вот я хочу вам показать, тут сидят представители HR-профессий, примерно, как на этой идеологии выглядит модель HR-профессионала. Это не наша модель, это модель ASTD. Обратите внимание, на дне, нижняя часть основания пирамиды – это компетенция. Вот их сколько здесь – 12. Это базовые компетенции.
Понятно, что каждая из них шире, чем соответствующие человеческие качества или черты. Например, анализирует потребности и возможные решения или как тут еще сказано – партнерствует и развивает сетевые контакты. Вот это компетенции. Выше располагаются некоторые зоны экспертизы. Туда вносится все, что актуально сегодня в HR-сфере. Это такие зоны экспертизы. А на верху – это конфигураторы – это роли, которые удается играть HR-менеджеру. Понятно, он не все может роли играть, это зависит от компании. В какой-то компании его хотят и видят, ему удается стать бизнес-партнером – это переконфигурирует и две нижние части пирамиды. А в какой-то он играет роль профессионального специалиста, знатока, так сказать, в человеческом материале. Это опять переконфигурирует все эти базовые потребности и зоны. Соответственно и оценка, да, представим себе, что есть заказ – оценить HR-менеджеров, она должна быть достаточно гибкой, чтобы уж вот работать с такого рода профессиональными моделями.
Вот если кратко рассказать про методы, которые сегодня существуют в этой области, я бы назвал четыре такие группы методов. Те, которые основаны на моделировании реальности и оценке поведения в моделируемых условиях группой экспертов. Это известные ассессмент-центры, это центры развития. Я вообще их называл настоящими тестами, потому что вообще тест исходный, реальные тесты – это то, когда мы даем человеку возможность действовать на основе его черты или способностей в реальной ситуации смоделированной, а все остальное называл опросниками. Скажем, 16 PF – это опросник, а тест – это вот автомобиль об стенку, разгоняют и бьют – это тест. Если человека ставят в ситуацию морального выбора – это тоже тест. И в этом смысле ассессмент-центр, по крайней мере, в части симуляций, которые создаются, ролевых игр – это тест. Методы, основанные на технике интервьюирования, иногда комбинируются и с тестовыми и с опросниковыми процедурами. Очень широко применяются на высшем эшелоне, так сказать, в корпоративных кабинетах высокого уровня, там, где людей собрать в кучку и их симуляционными играми не займешь или когда нанимаются высокопоставленные менеджеры. Опросниковые батареи и, наконец, социологические методы – это опросы по принципу 360, опросы сотрудников. Тут мы чуть-чуть подытожили, где сегодня наибольшие спросы, и какие методы. Здесь видите порядка больше чем девять тысяч оцененных. Тут объем работ почти под десять миллионов долларов. Так условно разбито на вот такие рубрики. Это то, что касается оценки кандидатов, ротации, раз ротации, то тоже иногда нужно оценить – правильно ли его оценивать, вотировать собираются. Правда сюда мы тоже отнесли работу, связанную с формированием таких управленческих резервов – наиболее массовая ситуация оценки.
А второй блок – это все, что связано с развитием и трансляцией требований. Трансляция требования – это когда, например, делается Тэфолмантэн Дивэлтмэнт Апрайзел, это то есть оценивают людей и с точки зрения результата и с точки зрения развития, которое они достигли за истекший период времени. Следовательно нужна точка отсчета, следовательно нужно измерить эти результаты этого развития. И, наконец, оптимизация численности в управлении текучестью – это особая ситуация, когда возникает у предприятия необходимость немножечко поработать с числом работников. Если здесь смотреть, то на самом деле больше всего как раз оценочные задачи возникают при организации обучения и развития и трансляции требований. Если оттуда ее изъять, то больше всего для развития. А если смотреть по категориям, то естественно, это менеджеры среднего звена и специалисты, потому что именно из них создаются резервы и именно их продвигают, на них массовое обучение. Ну, и старшие менеджеры. Топ-менеджеры – это соответственно обозначение: И-А - это индивидуальный ассессмент, А-Ц – это ассессмент-центр, С-О – социологические опросы и соответственно Ц-Р – это центр развития. Вот это показывает примерно, как это распределяется. Ну, конечно, мы специального исследования не проводили, это просто мы обобщили данные, которыми мы сами располагаем, чтобы примерно прикинуть – а куда вообще все-таки это все движется. Хочу вам проиллюстрировать, если взять верхнюю левую «Оценка кандидатов, адаптация, ротация, замещение топ-менеджера». Одна из самых услуг здесь – это оценка кандидатов на топ-позиции, в том числе и на позиции первых лиц.
Почему это так важно, вот может быть следующий слайд дает понимание, но дело в том, что здесь собственник компании вступает в зону очень серьезных рисков потери – это и доходов и ценных людей и потерю управляемости, и финансовый ущерб. Соответственно это последствия. А риски, вот они с левой стороны перечислены. Чем выше эти риски, тем большее требование к безошибочности оценки, тем большее требование к эксперту. А здесь перечисленные для того же квадранта специфические потребности. Смотрите, они могут и убедиться, что избираемый кандидат подходит для топ-позиции и получить инструмент согласования ожиданий. Вот приходит человек, от него хотят одного, а донести это одно для него не так-то просто, а он другое мыслит себе на своей должности. Вот оценка, особые виды оценки позволяют согласовать эти ожидания и сделать это так, чтобы дальнейший период адаптации был максимально гладким. И требования к консультанту, которые здесь работают с первыми лицами, топ-менеджеры, они очень высокие. Обычно это не просто оценщик, специалист оценки людей, но и знаток того бизнеса и даже той компании, потому что наиболее значимые для заказчика суждения – это те суждения, которые учитывают его специфику очень глубоко. Не буду пересказывать содержание слайда, вы все его видите. А вот вам небольшой пример, когда работа уже с другим контингентом. Это уже можно так назвать старший менеджмент. Вот как иллюстрация того, что я говорил. Вот ситуация – хотят внести новые требования и заодно оценить управляющих филиалами банка и управляющих дочерними банками. Вот как к такой задаче подойти? Каким образом их оценивать? Мы подошли таким образом – сначала надо понять, что от них ждут, какие роли они играют. Мы использовали, мы провели интервью со всеми носителями этого знания, а таких было 15 человек – самые-самые Топ уровень организации.
Потом провели контент-анализ всех этих интервью и выявляли те роли, в которых они видят, так сказать, своих управляющих. Мы делали там грубо, до первого появления, тем не менее, удивительно одинаковые оказались ролевые позиции. Вот они здесь, видите – пять основных ролей, которые играют управляющие в своей трудовой деятельности. Под каждой из роли есть задачи специфические, но этого еще мало для того, чтобы произвести их оценку, правильно? Нужно еще сделать что-то. Что? Дальше надо расписать. А для того, чтобы эти задачи им решать, например, развитие бизнеса или проявление инициативы, или развитие общественных связей в своем регионе, они же должны действия какие-то делать, они же поведение должны определенное демонстрировать. Дальше после этих задач нужно выяснить – какое же поведение по каждой из этих задач ожидается от них и они реально производят. Причем успешные люди в этой роли. Вот после такого выяснения уже модель становится более богатой. Видите, в центре оказываются три универсальных компетенции – это понимание бизнеса, построение отношений, корпоративная лояльность. Без этих трех компетенций нельзя быть управляющим. А каждая из ролей, она разбивается на, вот красным написано: «Предпринимательский подход, социабельность», вот это, Александр Юрьевич, это компетенция, это обозначение комплексов поведений, которые приводят к результату, нужному для успеха в данной работе, в данном случае в данной роли. Естественно дальше это все еще более подробно расписывается, вплоть до индикаторов так, чтобы можно было бы это все воспринимать в реальной жизни и в жизни такой смоделированной в виде ассессмент-центра. После этого оказалось… Можно ли дальше оценить этих? Оказалось опять трудно очень. Почему трудно? Потому что ролей-то пять, а акценты может каждый играть свои и может быть роли-то неверно положены, может быть их нельзя просто выстраивать, следовательно, нужно как-то взвесить. Как же взвесить? Мы изобрели способ такой взвешивания этих ролевых ожиданий, если угодно, в которых опять мы использовали самых топ-экспертов, вплоть до хозяина этого учреждения и людей, от которых зависит судьба этих управляющих. И применили довольно хитрую методику, рассказывать не буду, коммерческий секрет, но она такая психометрикам была бы очень понятная, в результате которой нам действительно удалось поставить не случайные веса к каждой из этих ролей.
А что это еще нам позволило сделать? Давайте посмотрим следующий. Смотрите, вот четыре роли. Они могут быть распределены на таком пространстве – сам организует, сам является ключевой фигурой. Например, полпред, представитель. Он сам с собой играет. Ему ресурс другой не нужен кроме него самого. Предприниматель и продавец. Сам продает. А наверху люди, которые организуют других, ресурсную базу, так сказать. Ну, и, соответственно, правая сторона – это такая последовательная дисциплина, а левая – автономия и независимость. Здесь четыре такие роли. Спрашивается – ну хорошо, мы сейчас все взвесим, оценим, а куда банк идет, куда он движется? Не получится так, что то, что мы сделаем, оно устареет если не послезавтра, то там после-послезавтра, а может даже завтра. И действительно выяснилось, что руководитель всего этого замечательного заведения, он мыслит дело так, что развитие, вот направление стрелки, то люди на местах будут администраторами, лидерами конечно, но администраторами. Они будут проводить то, что делает головная контора. А в реальности уже поспело под это? А опрос второго уровня менеджеров, которые реально все это делают, являются руководителями этих директоров, я считаю, нет, еще пока время не пришло. Пока еще они и предприниматели и стратегические продавцы и полпреды. Но мы смогли сделать так, поскольку мы смогли поставить весовые коэффициенты и под сегодняшнюю ситуацию и под будущую. Тут до меня говорилось о стратегическом ассессменте, да, Тахир Юсупович?
Столин Владимир Викторович: В данном случае мы совместили стратегический ассессмент, это то, как будет, потому что мы знаем это со слов вижен-рели таких лидеров, которые куда-то туда уже далеко убежали. И то, как оно есть на сегодня. И более того, это раз возможно выразить в коэффициентах и потом соответственно оценить на основе одного и того же ассессмента за счет смены коэффициентов можно было оценить людей как соответствующих сегодняшнему моменту и как соответствующих завтрашнему моменту, просто поменяв коэффициенты весовые тех ролей, которые они играют. Кстати говорят, следующий слайд показывает, обратите внимание, тоже интересная вещь – российские структуры не хотят быть статистически нормальными, да. Вот стандарт банка, видите? Вся шкала была так отшкалирована, что как бы хороший уровень, он, вот он где лежит, он явно находится в более сильной зоне, чем большинство всех участников. То есть большинство участников, вот они под двумя сигмами здесь у нас расположены по этому коэффициенту, но банк сам выставляет себе стандарт значительно выше. Выше, потому что коэффициент, он просто здесь в другую сторону повернут, 0,23, а здесь 1,09, а этот коэффициент, поскольку раз появились весовые коэффициенты для каждой роли, то можно вообще было каждого управляющего выразить одним числом, на сколько он соответствует этой вот ролевой, так сказать, напору, компетенции, выраженных в ролях. Это соответствие их сил сегодняшнему эффективному сочетанию ролей. В заключении я что бы хотел сказать, на мой взгляд, у нас довольно быстро и бурно все это развивается, вся оценочная деятельность, чего не хватает, так это мне кажется, сотрудничества практики и науки, потому что ученые и в бизнесе, ну и ваш почетный слуга, правда раньше я сделал лет 15, но сейчас мы бы, например, очень бы хотели, если бы тут появилась какая-нибудь университетская лаборатория, которая может это все продвигать, а так получается, что все у нас смешалось в нашей стране, и наука и практика, поэтому велосипеды приходится изобретать самим. Пожалуй, все, что я хотел сказать. Спасибо за внимание.
Вопрос - Учебник ваш с моей точки зрения, а я уже 25 лет преподаю, больше ориентирован на производственников. Он отвечал тому времени. В итоге обучились хорошие производственники за 17 лет тесты с диаграммами при наличии базы данных готовят за три часа. Думаю, что за день по моему поручению они сделают тест компетенции при нормальной базе данных. А база данных в одном из сбербанков допустим, 400 тысяч. Значит утверждение о том, что технология называется так, что не поспевает психометрическая часть, с моей точки зрения неправильная. Очень сложно. Я принимаю зачеты, но считаю, что перезаложившись в середине 80-х, произвели достаточное количество специалистов, чтобы не волноваться о производстве. Они ничуть не уступают. На Западе я тоже преподавал. Наши выпускники по вашему учебнику. Интеллектуальный тест вы делаете по модели Новые технологии. Вы ее упоминаете в своей последней книге, а несколько сот человек, которых я лично знаю, еще и пользоваться этим умеют. Поэтому я поставил под сомнение утверждение о том, что психометрические методы не поспевают. Нужно создать вопросниковый или интеллектуальный тест.
Столин Владимир Викторович: Интеллектуальный тест, он, кстати говоря, действительно тест. Почему? А потому что способности к математике могут проверять математическими задачами. Правильно? Решение задач – это и есть деятельность людей, правильно? Поэтому интеллектуальные тесты, тут все правильно сказано, это тесты, ну, действительно путем поскольку они у нас действительно студенты, которые очень легко анализируют, ну знаете, это как раньше, сбили самолет, быстренько разобрали, потом собрали, он немножко свой и тоже летает. И в этом смысле да, действительно взять и разобрать несколько интеллектуальных вопросников и сделать на их основании детали теста, то есть сделать на их основании свой интеллектуальный тест, ну это задача, предположим, не на один день, ну, там на несколько дней. А затем собрать выборку и считать. Будет ли это тестом? Извините, будет ли это тестом, который можно использовать для оценки людей? Боюсь, что нет. Боюсь, что это будет некоторая забава для практикума. Почему? Потому что я пытался донести, что есть две разных валидности. Замечательный инструмент, а то же самое. А дальше возникает вопрос: ну хорошо, а теперь я это использую для того, чтобы предсказать, вот у меня вот эти бухгалтера и эти финансисты, которые ответят по этой шкале, получат какие-то баллы. Но имею ли я право заключить, что они потянут или не потянут или они хуже других. Для того чтобы мне добиться валидности моих заключений, мне забав с компьютером и выдумыванием уже недостаточно, мне нужно залезть куда-то, где хранятся данные, причем, как правило, лонгитюдные данные, то есть за несколько лет об успешности тех или иных людей, тех или иных профессий. Сколько я сейчас понимаю, этого никто не делал. Потому что, во-первых, естественно на это причины. Во-первых, это, как правило. Во-вторых, никто не пустит. Это все за семью печатями компании. Вот у нас наши клиенты, с которыми мы много лет работаем, иногда пускают. Это данные о зарплате людей, о их выработке, о их наказаниях, поощрениях, все финансовые статьи информации. Без этого ничего не скоррелируешь, чтобы сравнить результаты своих измерений с реальной деятельностью. Даже, несмотря на то, что нас иногда пускают, мы тоже не можем извлечь однозначную верифицирующую информацию. Почему? Да потому, что практика в самой компании может быть не устоявшаяся. У них, например, вроде бы и бонусы есть, но система бонусов такова, что при личном счете решит это близлежащий менеджер, который решает это на основании десятка других привходящих факторов и начинает их коррелировать с производительностью. У меня получаются такие артефакты. То есть я еще могу заметить, а почти никто не может заметить, потому что эти данные все. Следовательно, то, что вы называете тестами, Александр Константинович, это забавные безделушки, которые да, вы умеете, я тоже умею, я на любую тему могу сочинить в течение трех часов тестик. Он будет выглядеть красиво, но которому для серьезных людей в серьезных компаниях буду делать какие-то, вы понимаете, рекомендации. Это ж там все не шуточки. Для этого мне нужны действительно серьезные данные. Вот Александр Георгиевич, он, по-моему, лучший у нас в стране по части изготовления инструментов. И вот все, что касается до того, как все это перепроверить, по-моему, структуры, и надежности, и корреляции с другими инструментами, но давайте спросим Александра Георгиевича, часто ли ему удается влезть в эту нутрянку, так сказать, компании.
- Практически не удается.
Столин Владимир Викторович: Не удается. А если ему не удается, то как он может сказать, что его заключения сделаны, не само значение, повторяю – значение он получает правильное, а заключение на основе вот этого значения, оно действительно имеет практическую ценность, оно действительно валидно как заключение. Вот в чем ассессмент-центр хорош, потому что там сымитировать ничего нельзя. Потому что там класс не сымитируешь, там может быть иногда и талантливый человек и может себя проявить, такое иногда бывает, но так, чтобы бездарь себя проявил классно, такое чего-то не припоминается. Просто если уж ты не умеешь прыгать, то точно ты не прыгнешь. И это замечательно.
- Замечательно, вот у нас очень развернутый был вопрос. Достаточно развернутый ответ. Может быть, еще вопросы из аудитории, да?
- Не такие развернутые.
- Тогда позвольте мне задать вам вопрос. Компетенции, как комплексы поведения, да? Но все-таки вы выбрали какой бы вариант и на чем сделали акцент – предписываемого поведения, нормативного, именно желаемого или уже освоенного, наличного, имеющего место быть? Потому что это немножко разные вещи все-таки, наверное, с этим вы постоянно сталкиваетесь, да? В моем представлении обыденное все-таки употребление этого термина, как ближе к первому, да, как к нормативному, чем к наличному.
Столин Владимир Викторович: Я с точки зрения практических задач, это сливается. Потому что разрабатывается эта модель. Если модель разрабатывается под то, что реально существует в компании, то там нормативное и реальное, оно сливается. Если модель разрабатывается под будущее, под стратегическое, так сказать, туда, куда все это стремится, то конечно.
- То там существенно вот это расхождение.
Столин Владимир Викторович: Больше, да, конечно. Там больше расхождение, там соответственно люди, когда ты их оценишь, они окажутся на более низком уровне развития этой компетенции. Они такие вот искривленные будут.
- Или дальше от нормативных компетенций? Да. Вот терминология здесь, да? Желаемый уровень или наличный уровень. Когда они расходятся, что это? Терминологически.
Столин Владимир Викторович: Компетенция - это всегда набор поведений, про которые мы считаем, что результаты этих поведений, они завязаны на успех в этой должности, в этой профессии. Но на успех сегодня или на успех завтра, вот это может различаться. Если все настроено на то, чтобы выявить реально сегодня существующую компетенцию, что приводит к успеху, которое оригинальное понятие, оно именно так создавалось. Брали успешных людей и брали неуспешных. Выверяли, смотрели разницу, смотрели – где этот успех реальный, эмпирический делали авторы этой концепции. И это потом против этого и оценивали. Но опять это было 30 лет назад уже, так как динамика увеличилась, компании быстрей меняются, поэтому сегодня то, что реальное и желательное, часто взаимопроникают между собой и, так сказать, исходный набор, вот как вы видели в этом американском наборе HR-менеджеров, это, наверное, и реальные.
- Спасибо. Теперь некоторый традиционный вопрос на формулирование некоторого постулата, который может быть, вы в явном виде не сформулировали, но я попытаюсь его по-своему осмыслить и по-своему предложить для дискуссий на круглом столе, очень хотелось вас на него пригласить. Можно ли так трактовать ситуацию, что точность измерения отдельной компетенции, скрупулезная точность, вот такая психометрическая точность на практике не так важна, как охват широкого набора, адекватного набора, разных хотя бы и приблизительно установленных, может быть даже на глазок экспертами, но различных компетенций. Понимаете, что я примерно говорю, да? Потому что понятно, что мы не можем охватить необъятное, а в практических задачах очень широкий набор и точность измерения каждого не так важна, как ширина охвата наблюдаемых и фиксируемых, оцениваемых параметров.
Столин Владимир Викторович: Я бы не противопоставлял. Мне кажется, и то и то важно. Там важно, чтобы этот набор в целом был отражен, потому что только набор дает результат.
- Но все-таки приоритет в сторону набора?
- Он очень широкий на отдельных слайдах.
Столин Владимир Викторович: Должно быть измерено достаточно объективно. А для этого вся технология по созданию модельных ситуаций, по выявлению признаков, по обучению экспертов, чтобы они, как эксперты в фигурном катании, они все понимали в этом вопросе, они должны выделять элементы, которые обычный глаз не видит, не воспринимает. Все должны быть эксперты в одной лодке по части набитого глаза. А там же есть случаи, когда нужно консенсуса добиться, следовательно, любое рассогласование судей становится предметом обсуждения. В этом смысле это очень трудоемкий инструмент, но он, конечно с точки зрения точности измерения, выше чем опросник, на порядок, потому что там три-четыре эксперта обсуждают одного и того же человека по одним и тем же критериям, которые мы наблюдаем с разных позиций и в разных ситуациях в течение двух дней. Точность, конечно, достигается более высокая.
Ниесов Игорь Владимирович: Спасибо большое! И все-таки, если можно, один вопрос. Я не могу удержаться, мне очень понравились ваши концепции такие НЛПишные, бихевиористские - в плане того, что в человеке есть все ресурсы для того, чтобы быть чем угодно и решать любые задачи, но последняя ваша фраза, что я любому человеку могу присвоить цифру определенную, она говорит о том, что вроде как получается мы возвращаемся к тому же самому, к оценке некой. Так вот вопрос - решает ли ваш подход, вот эта увеличивающаяся окружность, где роли, что там дальше, компетенция, там задачи, функции и так далее и тому подобное, и это все раскладывается-раскладывается, и получается опять набор неких факторов, которые непонятно, когда мы их мерим, мы, вообще говоря, мерим вот ту синергию, которая есть в каждом человеке, в его поведении, или что? Ваш подход - чем он отличается от факторного стандартного. Он позволяет решить эту задачу системного анализа?
Столин Владимир Викторович: Понимаете, вы так спрашиваете, не так важно понять причины, от чего человек успешен, а вот важно только, чтобы можно было описать, как он этот успех достигает, что он делает для успеха. А причина, то ли у него неудовлетворенное там тщеславие или он боится, не знаю, как сказать, своей мамы, которая очень строго следит за его успехами. Этот подход, он как бы отбрасывает внутренние пружины, если хотите, сводя все к тому, что человек, ну и простая очень банальная идея – человек может научиться действовать правильно в определенной среде и для части своей жизни. И вот нужно оценивать то, насколько правильно он действует в этой среде для этих задач.
- А мотивы, по которым он это делает?
Ниесов Игорь Владимирович: Ну, опять же мотивы могут быть разные, да?
Столин Владимир Викторович: Может быть и разные, понимаете, но они по большому счету не важны здесь. Они могут быть разные и человек может быть движим совершенно разными наборами мотивов, и это его как бы тут в этом смысле свобода. То есть при этом подходе, когда, например, делалась индивидуальная оценка на лиц, например, первого лица, то мотивы в первую очередь важны. Потому что там оказывается, что ошибка понимания того – зачем человек берется за эту работу, она может быть ну просто роковой, да. А при вот этих коллективных оценочных процедурах, которые больше всего сейчас используют для того, чтобы людей сфокусировать и только отчасти в ряде случаев для того, чтобы из них отобрать. Вот когда как бы такое измерение, которое еще одновременно и обучает, потому что люди же не глупые, они, когда их заставляют что-то делать, они понимают, про что это, понимаете, какого рода задачи, так сказать, им предоставляют.
Ниесов Игорь Владимирович: Спасибо большое! Я думаю, что это шикарная тема для круглого стола, для обсуждения.
Шмелев Александр Георгиевич: Да, еще бы четче сформулировать нам осталось бы. Большое спасибо!