За одиннадцать лет количество людей, работающих в этой компании, увеличилось в девять тысяч раз. Сергей Пластинин – один из тех двух, кто тогда рискнул начать собственный бизнес на практически несуществующем в то время рынке соков и молочных продуктов. Игра стоила свеч? Это уж кому как виднее, только вряд ли найдется сегодня человек, не знающий о компании «Вимм-Билль-Данн».
Вам 35 лет. Каково это – ощущать себя владельцем крупного пакета акций компании, которая оценивается более чем в полмиллиарда долларов?
Одиннадцать лет назад, когда мы с моим товарищем Мишей Дубининым решили заняться производством соков, я чувствовал себя точно так же, уверяю вас. Вообще я считаю, что секрет успеха нашей компании в людях. Когда-то мы начинали вдвоем, сейчас в компании девять акционеров. Мы все – единомышленники. Мне кажется, взаимопонимание и поддержка партнеров – это очень важно в России. В начале 90-х, когда мы начинали, появилось огромное количество компаний, которые потом развалились из-за того, что совладельцы говорили на разных языках.
«Вимм-Билль-Данн» начался в 1992-м? Кстати, почему такое название и кто его придумал?
Датой основания нашей компании мы считаем 25 ноября 1992 года, когда был выпущен первый пакет сока под названием «Вимм-Билль-Данн». Точнее, это был не сок, а напиток. Компании «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) еще не было, тогда это было маленькое товарищество с ограниченной ответственностью, которое основали мы с Мишей. Это была действительно очень маленькая организация: мы вдвоем и трое наемных сотрудников. В России тогда только открылись границы, и на наши прилавки попали иностранные продукты питания в красивых упаковках. Они были очень популярны. Тогда продать что-то российское было, мягко говоря, проблематично. Поэтому для нашего первого напитка мы придумали такое по-иностранному звучащее название – «Вимм-Билль-Данн». Оно не несет никакого смысла, просто красивое название. Кстати, весь текст на упаковке первого напитка был на английском языке.
Вот просто так взяли и стали разливать напиток. Почему не пиво, к примеру?
Как-то я довольно поздно возвращался домой, моей дочке тогда было несколько месяцев, ей нужно было купить сок. Очень хорошо помню, что я заехал в магазин МММ на Ботанической улице, но сока там не оказалось, был только концентрат, который я и купил. Приехал домой, разбавил водой, как было написано в инструкции. Попробовал: получилось очень вкусно. Я подумал, что это гораздо дешевле, чем покупать сок, и предложил попробовать разливать такой напиток и продавать. Миша Дубинин поддержал мою идею. Мы стали искать, где в Москве технологически можно это делать. Объехали молочные заводы, нужное нам оборудование оказалось на Лианозовском молочном комбинате.
Предприятие тогда находилось в тяжелом финансовом положении, оборудование простаивало. Мы арендовали там линию для производства соков. Это была первоклассная линия, которую просто некому было эксплуатировать! Получили в Сбербанке кредит в 50 тысяч долларов. Упаковку купили у Tetra Pak, концентрат – у немецкой фирмы Doler, а дизайнера попросили придумать какое-нибудь несуществующее в природе существо, такого Чебурашку. Нашему напитку нужен был символ, чтобы было, за что ухватиться глазу. Уже на первом пакете появилась та эмблема, которая является логотипом компании и сейчас. Немного позже, в 1993 году, мы познакомились с талантливым дизайнером Андреем Сечиным, с которым проработали несколько лет. Он доработал эмблему, он же делал логотипы и оформление для J-7, «Домика в деревне», «Милой Милы», «Чуда».
Сейчас уже нет этого напитка и вообще продуктов с названием «Вимм-Билль-Данн»?
Мы давно его не выпускаем, это было в самом начале. Но мы сразу же стали думать о производстве 100-процентных соков и искать партнеров. В конце 1993 года нашим первым поставщиком сырья для производства 100-процентных соков стала американская компания Cargill, они нас тогда много консультировали. Из их сырья мы сделали первый сок J-7, с ними мы работаем до сих пор. Поскольку название «Вимм-Билль-Данн» уже было известным, оно стало названием нашей компании.
Когда появилась молочная продукция?
В 1994–1995 годах мы бурно развивались, купили сначала Раменский, потом Лианозовский молочные комбинаты. Таким образом, мы стали и молочной компанией, стали создавать молочные торговые марки. К 1996 году в России очень сильно изменились настроения. Потребители уже не хотели покупать ничего заграничного, хотели только российский продукт. Поэтому наши более поздние торговые марки, особенно молочные, носят чисто российские названия – «Милая Мила», «Веселый молочник», «Чудо».
Как названия придумываются сейчас, когда компания, мягко говоря, вышла за рамки нескольких человек?
Сначала придумывается несколько вариантов названий для нового продукта, после чего проводятся разные исследования, фокус-группы. Но иногда название рождается быстро, и оно настолько очевидно успешно, что мы даже не подкрепляем это дополнительными исследованиями. Например, Neo, его придумали бренд-менеджеры, что называется, в десятку. Зато с минеральной водой было трудно – мы очень долго не могли выбрать, проводили много исследований. (Вода называется «Заповедник. Валдай». – Прим. ред.) Было много споров и по поводу марки сыра – «Сыроварня Орлова» или «Сыргород». Тестовые продажи показали, что «Сыроварня Орлова» продается в несколько раз лучше, чем «Сыргород», поэтому мы остановились именно на этом.
Вы решили стать публичной компанией. Почему не пошли путем, например, компаний Mars или Visa, которые являются частными, что не мешает им быть мировыми лидерами? Как долго вы к этому шли?
Наверное, мы с самого начала хотели стать публичной компанией. Тяжело сказать конкретно, когда пришла в голову эта идея. Помню, что в 1998–1999 годах мы уже думали об этом, но компания тогда была еще слишком маленькой. Активно работать в этом направлении мы начали с середины 2000 года. На самом деле, пройти процедуру подготовки IPO (Initial public offering, первичное размещение акций) для нас не было чем-то глобально сложным, потому что мы с самого начала прикладывали усилия для того, чтобы компания развивалась правильно. Аудит занял примерно 3 года. Сейчас нашим аудитором является
Ernst & Young (CIS) Ltd. После прохождения процедуры IPO отношение к компании стало совершенно другим со стороны банков и западных финансовых институтов. Но самое главное – это то, что мы получили необходимые на тот момент инвестиции.
В портфеле «Вимм-Билль-Данн» сейчас много молочных брендов. Как они уживаются друг с другом?
Йогурт «Чудо» мы с самого начала позиционировали как достаточно дорогой, качественный продукт с большой фруктовой составляющей. Спустя какое-то время мы выпустили для более низкого ценового сегмента еще один йогурт – «Фругурт». Так что наши йогуртовые марки разведены по разным ценовым сегментам.
С молочными брендами сейчас такая же история, хотя в середине 90-х у нас были две молочные марки, конкурирующие между собой на московском рынке. На Царицынском молочном заводе выпускалась «Милая Мила», которой противостоял «Домик в деревне» Лианозовского комбината. Дело в том, что тогда эти заводы существовали в нашей компании отдельно друг от друга, процесс интеграции занял несколько лет. Это был переходный этап, после которого мы все заводы объединили в единую систему и стали разводить эти бренды.
Теперь «Домик в деревне» – национальный бренд, он позиционируется в дорогом ценовом сегменте. «Милая Мила» существует исключительно для московского рынка, нигде больше не продается. Она у нас и не рекламируется. «Веселый молочник» позиционируется в среднем ценовом сегменте, хотя первоначально это был региональный бренд. Но он был настолько успешным, что мы вывели его на национальный уровень и в его рамках запустили весь спектр молочных продуктов.
Также у нас есть региональные бренды – например, «Кубанская буренка» в Краснодарском крае, она очень хорошо продается в южных регионах России. Причем позиционируется практически на уровне «Домика в деревне» – в своем регионе она дороже, чем «Веселый молочник» в Сибири.
Какой из брендов стал первым целенаправленно и активно рекламироваться? В чем разница между рекламой 10 лет назад и сейчас?
Конечно же, первым был J-7. Наверное, вы помните этот ролик – льющийся сок, фрукты, стильная музыка. Тогда, в 1994 году, мы тратили абсолютно все заработанные нами деньги на рекламу. Это дало ошеломляющие результаты – мы сильно увеличили объемы производства и продаж, через год после старта мы выпускали почти 200 тонн сока в сутки. В качестве носителя тогда использовался один-единственный телеканал – 2х2. Мы были самыми крупными рекламодателями на этом канале. Ролик выходил по 30–40 раз в день, практически каждые 15 минут.
Многие считают, что затраты на рекламу не нужны, если на рынке нет конкуренции. Когда вы вышли на рынок с J-7, других российских соков ведь фактически не было. Зачем такой сумасшедший медиавес на пустом рынке?
Конкуренты были всегда. Нельзя сказать, что в какой-то момент у нас не было конкурентов. Поначалу нашим основным конкурентом был напиток «Тампико», которого уже лет десять, наверное, нет на нашем рынке. Потом появились соки «Сокос», JAFFA. Позже появились наши сегодняшние конкуренты, профессионально работающие команды – «Мултон», «Лебедянский».
Каким образом сейчас формируется рекламный бюджет «Вимм-Билль-Данн»?
Когда мы принимаем финансовый план на следующий год, то определяем рекламные бюджеты для каждого бренда. Глобальные затраты компании на рекламу составляют порядка 4–6% от объема продаж. Это около 50 млн долларов в год. Бюджет у каждого из брендов разный и зависит от самого бренда, его позиционирования на рынке. Например, рекламная поддержка дешевого молочного бренда «М» может быть 100 тысяч долларов в год. Мы считаем, что его продает цена самого продукта. Чем дороже стоит продукт, чем в более дорогом сегменте он находится, тем больший у него процент затрат на рекламу. Рекордсмен среди молочных брендов по бюджету – «Чудо», его затраты на рекламу составляют 8% от объема продаж.
Как разрабатывается стратегия продвижения брендов? Это происходит на уровне маркетингового отдела, бренд-менеджеров? Кто принимает решения?
Компания поделена на три подразделения: молоко, сок и минеральная вода. У каждого подразделения есть свой директор, который отвечает за его работу. У него находится вся необходимая инфраструктура, все инструменты для принятия решения – бренд-менеджеры, аналитики, и т.д. Конечно, они сами разрабатывают план развития бренда, мы только его утверждаем.
Сейчас компании, работающие в сегменте FMCG-товаров, все больше внимания уделяют BTL-рекламе. Ваш комментарий.
С J-7 мы участвовали в проекте «Последний герой», который начался на Первом канале в 2001 году. На тот момент бренд существовал почти восемь лет. Он стал привычным, традиционным для потребителя. И имидж его тоже стал каким-то слишком уж обыденным. Мы почувствовали, что J-7 требует обновления, нового толчка для дальнейшего развития. Мы думали о том, что неплохо было бы сделать какую-то телевизионную передачу, где J-7 был бы одним из главных персонажей. И только мы начали об этом думать, как к нам обратилась команда ВИДа с предложением принять участие в этом проекте. Мы поняли, что это именно то, чего мы хотели, и стали партнерами первого «Последнего героя» в 2001 году (кстати, и третьего в 2003-м). Мы принимали активное участие в съемке, с нашей стороны на островах вместе со съемочной бригадой находилась целая команда.
По какому принципу берутся люди на работу в «Вимм-Билль-Данн»?
Наша философия в этом вопросе очень проста: у нас должны работать лучшие люди.
Летом этого года вы выступили с инициативой создать специальный ролик, который победил бы на фестивале рекламы в Каннах. Каков механизм реализации этой идеи?
В этом году наша команда маркетологов впервые поехала на Каннский фестиваль. Мы приняли в нем активное участие пока в качестве зрителей, не выставляя наших роликов. Мы считаем, что наша компания уже поднялась до определенного уровня и нам необходимо участвовать в этом фестивале для дальнейшего развития. В «Каннских львах» участвуют лучшие компании со всего мира. Было бы неправильным нам его пропускать. Например, среди теннисных турниров есть такие, за которыми следит весь мир. И если теннисисты участвуют в нем, то это говорит об определенном уровне их профессионализма. Мы считаем, что должны участвовать и побеждать в самом престижном рекламном форуме. Все наши агентства сейчас отбрифованы на создание каннского ролика.
Но вам предстоит за очень короткий срок много чего изменить. Вам придется раз и навсегда отказаться от дедушки из «Любимого сада», потому что реклама, созданная в этой концепции, никогда не получит приза в Каннах. Это фестиваль идей, а не фестиваль брендов. Вы же видели ролик «Лампа» (IKEA), который получил Гран-при в этом году. Достаточно циничный, но очень креативный. Вы готовы быть настолько смелыми, насколько этого требует каннский фестиваль?
Думаю, утверждение, что на фестивале в Каннах могут побеждать только очень креативные ролики, которые при этом плохо продают продукцию, неверно. Мы хотим сделать такой ролик, который был бы и креативным, и неплохо продавал. Мы сообщили о нашем намерении участвовать в фестивале Российской ассоциации рекламных агентств (РАРА). Они поддержали нашу инициативу. Агентства, с которыми мы сотрудничаем (в их числе, например, BBDO Moscow, FCB MA, Leo Burnett Moscow), занимаются сейчас разработкой идей для наших роликов, которые могли бы быть интересны для Каннского фестиваля. Пока я не могу более подробно об этом говорить, но, насколько я знаю, там есть очень интересные креативные решения.
Что же, будем надеяться на чудо J. Расскажите о себе подробнее, чем вы занимались до того, как создали «Вимм-Билль-Данн»?
Учился в институте (в Московском институте электронной техники. – Прим. ред.) в Зеленограде ровно один год, затем служил в армии два года, снова учился в институте года полтора. Потом бросил учебу, потому что надо было зарабатывать на жизнь. Я не москвич, приехал сюда из Архангельской области. В общем, институт так и не окончил, потому что занялся бизнесом и это отнимало все время.
Позже, когда мы стали серьезно заниматься производством молочных продуктов, я поступил в молочный отраслевой институт. Мне было важно понимать, как все это делается. Если ты что-то производишь, нужно основательно и детально разобраться в предмете. Изучал технологию производства молочных продуктов, проучился несколько лет, понял все, что нужно, и опять с головой в бизнес. Так что и тут остался без диплома.
Сейчас популярно бизнес-обучение. Например, чтобы пройти процедуру IPO, нужно понимать, как этот механизм работает. Что, неужели нет никакого диплома из области бизнес-образования?
Мы изучали все это на практике. Вокруг меня огромное количество людей, которые получили соответствующее образование. Сейчас появляется все больше и больше людей, которые работали в иностранных компаниях, они привносят уникальный опыт. В общем, так и живу без бумажек об образовании.
Ну и как себя чувствуете?
Прекрасно!
Говорят, вы увлекаетесь всякими экстремальными видами спорта.
Не больше, чем все остальные. Как и многие, люблю кататься на горных лыжах, нырять с аквалангом. Но ничего экстраординарного. Моя дочь безумно любит лошадей. Я часто к ней приезжаю на занятия, но сам ездил на лошади один раз в жизни.
Есть такой тип людей – трудоголики, живущие только работой люди. По всем внешним признакам вас можно отнести к этой породе. Тем не менее можете ли вы сказать, что у вас есть время, свободное от работы?
Не знаю, это просто моя жизнь. Большая часть людей, которые занимаются бизнесом, много и активно работают. Трудно сказать почему. Просто это так, мой опыт показывает, что это так.
Если взять людей, посчитать уровень мощности их работы, а единицей измерения считать, к примеру, талант, то, условно говоря, получится, что средний человек работает с мощностью 10 талантов в час. Гений же гораздо мощнее – 50 талантов в час. Теперь возьмем обычного человека и талантливого. На одну и ту же работу первый потратит 15 часов в день, а более талантливый – всего десять. В принципе, второй может сделать все быстрее и погрузиться в то самое свободное время, о котором вы говорите.
Что такое бизнес? Это возможность выживать в конкурентной среде. Хотя на самом деле это касается не только бизнеса. Поэтому вопрос упирается в то, все или не все время заполнять мощностью талантов. Гений может за пару часов добиться того, на что у обычного человека уйдет весь день. Но если ты не настроен на работу, то вся эта природная мощность талантов бессмысленна. Не случайно говорят: он гениальный, такой талантливый, но что-то не сложилось, не получилось и так далее. Видимо, проблема в том, что и гений должен работать, чтобы сложилось.
Такие правила игры. Если ты настроен чего-то достичь в жизни, выжить в конкурентной среде, то арифметика здесь очень простая – нужно сконцентрироваться, собраться и направить всю свою энергию на достижение этой цели. Хорошо, когда работа нравится, когда это приносит удовольствие. Но без азарта и драйва ничего не получится, особенно здесь, в России, в наше сумасшедшее время. Это время очень энергичных людей.
Вы счастливы?
Мне нравится то, чем я занимаюсь.
Background:
Сергей Пластинин, член совета директоров, председатель правления ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания».
Родился в 1968 году в Архангельской области. В 1992-м был генеральным директором молодежного экспериментального объединения «ИССА» – одной из первых компаний группы «Вимм-Билль-Данн». C 1992 года занимал руководящие посты на предприятиях по производству соков и напитков в России, в настоящее время отвечает в ВБД за стратегическое развитие и маркетинговую политику.
В «Вимм-Билль-Данн» в настоящее время входят 24 производственных предприятия в 20 регионах России и СНГ. В портфеле компании – около 1100 наименований молочных продуктов, 170 видов соков и сокосодержащих напитков. На сегодняшний день в компании работает около 18 тысяч человек.
Валовая прибыль компании в 2002 году по US GAAP выросла на 34,9%, до $245 млн, операционная – на 9,1%, до $66 млн, чистая – на 12,3%, до $35,7 млн. Выручка компании в 2002 году увеличилась до $824,7 млн с $764,6 млн в 2001 году.
ОАО «Вимм-Билль-Данн» стало первой российской компанией продовольственного сектора, разместившей ADS на Нью-Йоркской фондовой бирже в феврале 2002 года. Весной 2003 года компания разместила еврооблигации на $150 млн.