«Если мы не даем отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдет выход в конфликте»
Начальник – деспот, подчиненный – лентяй… Как часто слышишь подобные заявления на частных консультациях или тренингах по разрешению конфликтов на предприятии. Правда, на последних подобные фразы завуалированы и сопровождаются выразительной мимикой.
Кто виноват? Чье поведение чаще провоцирует появления конфликта: руководителя или служащего? Как разрешить конфликт? И какие действия допустимы в отстаивании своей «правды», а что является превышением полномочий как с той, так и с другой стороны «баррикад»?
Начнем с того, что определим предприятие любой формы собственности (сюда же относятся фирмы, построенные по принципу сетевого маркетинга) как целостную систему с четкими связями между отдельными членами этой системы. Существуют как вертикальные связи (начальник отдела продаж – сотрудник отдела продаж), так и горизонтальные (команда менеджеров по продажам, консультанты 1-й линии их спонсора в МЛМ). Между каждым уровнем и отдельными представителями этих уровней действуют определенные энергетические законы. То, насколько мы точны в соблюдении этих системных законов в бизнес-структурах, является залогом рабочей атмосферы в коллективе и уверенного продвижения предприятия к своим целям.
Законы успешного функционирования бизнес-систем:
1. Закон стабильности и безопасности. Высшие представители предприятия (учредители, руководители, верхние спонсоры) обязаны создавать ощущение стабильности и безопасного существования у подчиненных:
- каждого работника, особенно нового, знакомят с историей появления и развития фирмы, «мифами» об ошибках и найденных решениях в сложных ситуациях
- ежемесячно, в крайнем случае, ежегодно, работников посвящают в стратегические планы фирмы
- поддерживают корпоративный дух с помощью проведения вечеринок, праздников, посвященных как историческим событиям предприятия (5 лет существования), так и, например, день рожденья сотрудников, родившихся в один месяц
- отмечают значимость того или иного сотрудника для фирмы при условии, что он отличился при выполнении какого-либо задания
- заботятся о разумном сочетании усилия и отдыха в деятельности сотрудников фирмы
ОШИБКИ, подрывающие первый закон:
· распространение слухов о тяжелом финансовом положении предприятия или финансовой нестабильности
· отсутствие исторических справок о деятельности фирмы, ее спадах и подъемах
· конфликт учредителей на глазах у подчиненных
· работа на «выжимание» ресурсов сотрудников, о чем свидетельствует текучка кадров
· отсутствие системы поощрения на предприятии
Следствие ошибок: у подчиненных не будет базового чувства уверенности как в долгом существовании этого предприятия, так и в сроках своего пребывания на нем. Решения будут приниматься медленно и безынициативно, с оглядкой на руководство. Общая атмосфера уныния будет способствовать вспышкам немотивированного раздражения. Люди будут сбрасывать с себя ответственность за совершенные действия и с трудом продвигаться к намеченным целям.
2. Закон уважения иерархического порядка. Он поддерживает порядок в системе на основе власти и уважения старших по статусу.
- Лица с более высоким статусом не подчеркивают своего преимущества, стремятся выслушать мнение другой стороны, признают ее право на собственную точку зрения
- Лица с менее высоким статусом должны быть ответственны за аргументацию своего мнения
- В ходе дискуссий не переходят на личную жизнь как подчиненного, так и руководителя. Критика должна быть деловой, т.е. направленной не на личность, а на пользу делу.
ОШИБКИ, подрывающие второй закон:
· подчиненный имеет право на собственное мнение о личности своего начальника, но он не имеет права обсуждать лидера за его спиной
· руководитель не имеет права отчитывать за нерадивость работника в присутствии его подчиненного, т.е. не допустимо, чтобы младшие сотрудники наблюдали за наказанием старшего по статусу
· нельзя использовать свою власть в обход нижестоящего служащего для управления теми, кто подчинен этому служащему
Следствие ошибок: у подчиненных будет отсутствовать всякое уважение к руководящему составу. Панибратство в отношениях снизит качество работы. Указания не будут выполняться в срок и с достаточной ответственностью.
3.Закон баланса «Давать-брать». Включает у подчиненного чувство общности и принадлежности к большому делу, а руководство наделяет возможностью спрашивать за нерадивое отношение к обязанностям и награждать за достойное и эффективное участие в бизнесе.
- Руководство знакомит подчиненного с его задачами и взысканием за их неисполнение
- На фирме существует четкая количественная система поощрений быстрого реагирования
ОШИБКИ, подрывающие третий закон:
· Подчиненного не поощряют за больший объем участия в деятельности фирмы
· Подчиненного поощряют без его особых заслуг – разбалуете, и он перестанет работать!
· Тот, кто несет меньше ответственности, зарабатывает больше – способные расслабятся.
4.Закон соблюдения границ. «Один – за всех и все – за одного!» Конфликты могут быть внутри, но они не выносятся наружу. В этом заключается лояльность организации, которая вас кормит. Быть внутри и свидетельствовать против - недопустимо. Не нравится – нужно уходить из системы и злословить за ее стенами.
ОШИБКИ, подрывающие четвертый закон:
· Подчиненного заставляют выполнять не свою работу.
· Начальник вынужден постоянно брать на себя блок работы, которую должен выполнить подчиненный.
Следствие ошибок: латание дыр вместо бизнеса. Человек не имеет четко очерченных границ обязанностей и прав. Обычно, причина этого кроется в отсутствие организационного порядка у руководства.
Ошибки могут допускать как руководители, так и подчиненные. И если этот печальный факт произошел, можно воспользоваться моделями разрешения конфликтов на свое усмотрение.
|
|
Старая (ригидная) модель |
Новая (процессуальная) модель |
|
Шаг 1.
|
Контролируем эмоций. Следует «остыть» и позволить говорить разуму, а не эмоциям. Например, с помощью фразы: «Я знаю, что вы раздражены. Я раздражен не менее. Но, если мы хотим решить проблему, нам необходимо отставить чувства в сторону. Готовы ли мы говорить как взрослые разумные люди?». |
Обращаем внимание на чувства. Люди не способны работать над проблемами конструктивно, когда атмосфера напряженная. Работники часто переживают чувство безнадежности и злость на руководство, а начальники боятся сильных эмоций. Когда кто-нибудь выражает гнев в присутствии независимого консультанта, чувства приходят в движение, трансформируются изо льда в нечто текучее, о чем можно говорить. |
|
Шаг 2.
|
Устанавливаем основные правила переговоров. Выслушиваем друг друга как можно внимательнее, избегаем перебивать друг друга, относимся к друг другу с уважением, устанавливаем время на этот разговор, стремимся поставить себя на точку зрения говорящего, говорим по существу вопроса, не переходя на личности. |
Выбираем посредника между сторонами. Находясь по разные стороны, мы видим в друг друге недруга, а потому будем перебивать и не хотим себя ставить на место другого. Независимое лицо выслушивает 2 стороны и фиксирует основные моменты спорных вопросов. Это как боксерская груша между спорящими сторонами. |
|
Шаг 3.
|
Выясняем позиции друг друга – прежде, чем сделать выводы, определяем оценки, желания и нужды другой стороны. Если противоположная сторона начинает с критики, воздерживаемся от искушения ответить ей тем же. Начать с обвинения – неудача переговоров. Очень важно дать понять другому, что его участие в этом разговоре – это значимый вклад. Предлагая тот или иной способ решения конфликта, будем реалистичны! В этом – залог партнерства. |
Находим общую мета-позицию, объединяющие 2 спорные точки зрения. Например, подчиненные ратуют за свободу творчества, а руководители – за соблюдение порядка. Мета-позиция всех участников: эффективная организация, объединяющая творческий коллектив с четкой структурой реализации проектов. |
|
Шаг 4.
|
Определяем скрытые нужды и интересы – сначала интересуемся, почему человек занял именно эту позицию. Затем спрашиваем, почему ему не по душе ваша позиция. Определяем всю гамму недовольства оппонента. Говорим о собственных интересах и нуждах, давая понять, что просто высказываем свою точку зрения, а не глаголем истину. |
Осознать горячую точку конфликта. Многие люди бояться гнева. Неосуществленные потребности, поиск смысла деятельности – подобные человеческие проблемы играют роль в любой организации, независимо от ее целей. В конфликтующем человеке часто кроется его собственная боль, которую он переносит на окружение. Даем ему сказать о своем личном горе, гневе или страхе. |
|
Шаг 5.
|
Выдвигаем варианты решения конфликта – сосредотачиваем внимание на будущем, сохраняем восприимчивость различных точек зрения, не торопимся при выборе оптимального варианта. И помним, что конфликт – способ выйти на новый виток развития взаимоотношений. |
Признаем принадлежность горячей точки к. Людям невыносимо быть отвергнутыми, а все, что нами отвергается – возвращается вновь. «Нам нужна твоя точка зрения. Ты принадлежишь нам. Мы – единое целое. Мы слышим твой голос, даже если не согласны с ним». |
|
Шаг 6.
|
Соглашаемся по наилучшим взаимовыгодным вариантам – описываем выгоды, которые может получить партнер в будущем. Другой человек заметит, что вы учитываете его интересы и, возможно, поступит также. Помогаем другому чувствовать себя комфортно вне зависимо от того, соглашается он с нами или нет. Формулируем итог обмена мнениями и общие задачи на будущее. |
Подводим итог, как развивает нас этот конфликт. Напряженность в системе всегда связана с личностным развитием. Это возможность стать сильнее, эффективнее, мудрее. И только после этого мы в состоянии к каким-либоконструктивным решениям, направленным на улучшение работы организации. |
Все, что декларируется в модели организации менее важно, чем способность руководства объединять в своем поле различные мнения, при условии, что эти мнения – возможность выйти на новый виток развития. Если группа достигает успеха в многообразии, то она является успешным и финансово эффективным сообществом.