По мотивации персонала написано много трудов и диссертаций, и моя цель при написании этой статьи не в том, чтобы охватить все аспекты данного вопроса, но в том, чтобы продемонстри-ровать сильные и слабые стороны традиционных методов и показать всю прелесть коучингового подхода к решению этой извечной проблемы.
Я совершенно не отрицаю важность системы поощрений и наказаний. Безусловно важно предложить сотрудникам предприятия сладкий Пряник, т.е создать (иметь) систему материальной и нематериальной мотивации. Очевидно, что каждый, кто участвует в зарабатывании денег для фирмы, должен получать в соответствии со своим вкладом в общее дело. Именно поэтому хитрые американцы создали акционерные общества и предложили всем сотрудникам стать акционерами.
Это не только создаёт дополнительный стимул, но и создаёт чувство общности и сопричастности, способствует развитию командного (корпоративного) духа.
Этот аспект имеет особенное значение по важности для руководящего звена.
Но что делать если такая система уже создана, а эффективность её вас не устраивает? Вы ставите перед предприятием и коллективом новые цели, хотите освоить новые рубежи, стремитесь к развитию фирмы, но сотрудники не особенно включаются в процесс. В чём загвоздка? Например, вы хотите увеличить объём продаж и у вас уже есть качественная система материального стимулирования, так что сотрудники получают тем больше, чем больше продадут. Вы предлагаете отделу продаж освоить новые регионы!, а они не чешутся. Вы их убеждаете в том, что объёмы продаж возрастут и они заработают много-много, но ваши продавцы продолжают сидеть на своих рабочих местах и обслуживать своих традиционных клиентов, не уделяя внимания продвижению фирмы в другие регионы или продвижению нового продукта...
Вы понимаете, что сделать Пряник слаще – нельзя, этого просто не позволяет бюджет, и начинаете использовать Кнут, применяя штрафы и снижая зарплату или %. Но и это не срабатывает. Сделать сильное "обрезание" зарплаты вы не можете, поскольку понимаете, что лучшие сотрудники уйдут к конкуренту. А незначительное же уменьшение з/платы приводит (или уже привело) к кулуарным разговорам и осуждению руководства, росту недовольства и, может быть, саботажу; но при этом сотрудники всё равно не предпринимают никаких усилий по компенсации своего урезанного дохода, усилий, которых вы так ждёте.
Обратимся к общеизвестной модели Маслоу "Иерархия человеческих потребностей".
Первая основная потребность человека – это потребность в воде и пище. Пока эта потребность не удовлетворена, нам практически ничего не нужно. Следующая основная потребность – необходимость иметь кров и безопасность. Удовлетворив первые две потребности, мы переключаемся на потребности социальные: потребность принадлежать группе, определённому социуму. Затем мы стремимся удовлетворить свою потребность в уважении других. Потребность в уважении постепенно заменяется потребностью в самоуважении. Мы начинаем создавать собственные критерии для оценки себя, вместо тех, по которым нас оценивают окружающие. И высшая стадия – самореализация, когда удовлетворены потребности в уважении и самоуважении, когда ничего доказывать уже не надо, ни себе, ни другим. На стадии само-реализации возникают вопросы о цели и смысле жизни, самореализующийся человек стремится к тому, чтобы его существование представляло ценность для окружающих, он хочет оставить после себя нечто, что представляет ценность для других; то, ради чего он жил, то что он создал – своё Наследие. И тогда он чувствует себя счастливым.
Очевидно ваши сотрудники находятся на 4-м уровне. Слегка уменьшенная з/плата переживается ими достаточно легко. Они понимают, что для освоения новых рубежей надо затратить гораздо больше сил, времени, нервов, чем они получат в материальном плане. А затем вы возможно ещё раз проведёте обрезание их доходов, чтобы продолжить освоение пространства. И какой в этом смысл, спрашивают они себя?
Тупик? Нет, здесь как раз на помощь приходит коучинг. Итак, ваши сотрудники достигли уровня 4, они принадлежат определённой группе, имеют некий социальный статус, они уважаемы в своей среде, в рабочем коллективе. Как вы можете продолжить удовлетворять их потребность в уважении окружающих? У вас есть ресурсы на карьерной лестнице? И у них есть нереализованная потребность в самоуважении. Как вы можете удовлетворить эту потребность? Деньгами? Чем?
Потребность в самоуважении нельзя удовлетворить привилегиями и престижем. Самоуважение появляется тогда, когда человек принимает вызовы жизни и достигает новых рубежей, когда он оказывается достойным предпринимаемого выбора. Причём выбор он должен сделать сам. Указания и инструкции лишают выбора и ограничивают творческий потенциал.
Некоторые сотрудники, это как правило наиболее ценные кадры предприятия, стремятся к самореализации. Они хотят, чтобы их работа представляла собой ценность, имела цель и смысл. Они стремятся найти работу, на которой возможна самореализация, работу, где им откроются широкие перспективы. Очевидно, что если в компании господствует командно-административный стиль руководства, то такие люди в ней не задержатся.
В чём заключается коучинговый подход? Сотрудникам оказывается доверие, и предоставляется выбор. Они осознанно принимают вызов и открывают новые возможности, достигая новых рубежей и продвигаются вверх на 5 и 6 уровни (иерархии Маслоу).
И нет необходимости делать Пряник слаще и больше! Включаются совсем иные механизмы...