Нужна ли коммерческой фирме корпоративная информационная система?

Анжела Савельева

Принципиальное улучшение рыночной позиции предприятий распространения, устойчивый рост стоимости бизнеса – объективные причины для внедрения информационных технологий. Ведущими внешними факторами, влияющими на рост стоимости бизнеса, являются привлекательность рынка и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли.

Рынок же дистрибуции печатных изданий, как известно, насыщен, и единственная возможность поддерживать рост стоимости компании на рынке – это создавать, использовать и удерживать конкурентное преимущество. Однако любое конкурентное преимущество является временным и в условиях свободного рынка легко заимствуется конкурентами. Поэтому, когда конкуренция на одном рынке чрезвычайно высока, а технологические, материальные, трудовые ресурсы игроков идентичны, решающим аргументом в конкурентной борьбе становится искусство управления этими ресурсами.

Отсутствие постоянно работающего в компании механизма, обеспечивающего лиц, принимающих решения, актуальными и агрегированными сведениями о состоянии ключевых параметров бизнеса, неизбежно приводит к утрате конкурентных преимуществ. Именно таким механизмом в компании и является корпоративная информационная система (КИС).

Тому, насколько важны и целесообразны инвестиции в ИТ-проекты, какую корпоративную информационную систему (КИС) необходимо выбрать, и какая КИС нужна рынку дистрибуции печати, был посвящен доклад Анжелы САВЕЛЬЕВОЙ, председателя правления НСРП "Союзпечать", генерального директора ООО "Информ-Сервис" (Обнинск), который она озвучила на состоявшейся в конце января в Санкт-Петербурге Зимней бизнес-школе, организованной НП НСРП "Союзпечать".

КИС как инструмент достижения стратегической цели

Любые рассуждения на тему о целесообразности внедрении информационных технологий (ИT), об оптимальности выбора той или иной корпоративной информационной системы (КИС) или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения.

Очень часто предприятия пытаются совершенствовать свою деятельность за счет внедрения информационных систем, предназначенных прежде всего для уменьшения усилий по поддержанию информационных потоков внутри предприятия или улучшения финансовой или бухгалтерской деятельности. Внедрение таких систем, не затрагивающих основной бизнес компаний, обычно не дает каких-либо значительных результатов. Отсюда и скептическое отношение к использованию ИТ в бизнесе и удручающая статистика эффективности внедрения КИС.

Поэтому невозможно говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально улучшать рыночную позицию компании,

без понимания того, что развитие ИТ-технологий в коммерческой организации должно быть направлено в первую очередь на улучшение бизнеса, т.е. извлечение коммерческой выгоды;
без рассмотрения достижения того или иного уровня ключевых показателей коммерческой деятельности компании.

Считается, что для того, чтобы построить и успешно использовать бизнес-процессы и приложения, образующие КИС, компания должна обеспечить выполнение следующих условий:
четко определить свои стратегические цели и задачи;
определить (создать) измеримые показатели, значения которых могут быть извлечены или подсчитаны на основании хранящихся в системе данных;
располагать платформой, с помощью которой можно быстро разрабатывать средства мониторинга, предназначенные для формирования сведений об этих ключевых показателях

Система должна быть настроена на достижение в первую очередь стратегических целей организации. Если компании при внедрении или реконструкции системы игнорируют корпоративную стратегию и рассматривают ее (системы) использование как технологию реализации исключительно тактических задач, то, несмотря на полученные преимущества, принципиальных улучшений в бизнесе компании может и не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую настолько малы, что многие владельцы бизнеса (особенно малого и среднего) начинают считать современные КИС излишне дорогим удовольствием и ограничиваются использованием бухгалтерских и офисных пакетов программ.

Будем считать, что стратегия описывает, каким образом компания намеревается создавать устойчивую (долгосрочную) стоимость бизнеса.

По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное – фон, лирика.

Любые программы управления отношениями с клиентами, управления персоналом, качеством продукции (услуг), передовые технологии типа системы документооборота, своевременная доставка товара или услуг создают стоимость в том и только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.

Поэтому еще раз подчеркну – главной стратегической целью для компании должен быть устойчивый рост стоимости бизнеса. Сама стратегия имеет и долгосрочный аспект (рост продаж), и краткосрочный (снижение издержек).

Уже отмечалось, что особое значение имеет четкое понимание того, какие именно параметры оказывают наибольшее воздействие на стоимость бизнеса и какие из них могут быть использованы для достижения роста этой стоимости. В современной теории управления компанией считается, что текущую стоимость бизнеса определяют три параметра:

объем продаж;
операционная маржа;
оборачиваемость капитала.

Важнейшим, безусловно, является объем продаж, потому что без потребителя, отдающего деньги за продукт или услугу, не может быть и речи о стоимости, созданной бизнесом. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или в интеллектуальный, информационный, человеческий капитал.

Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый (в частности, инвесторами) уровень доходности.

Искусство стратегии как раз и состоит в том, чтобы определить и довести до требуемого уровня все или некоторые из параметров, являющихся наиболее важными для достижения требуемого уровня доходности.

Стоимость любого бизнеса, хотя и определяется указанными параметрами, в свою очередь, зависит и от разнообразных внешних факторов, которые к тому же постоянно меняются (привлекательность рынка, конкуренция, законодательство, социальная ситуация и т.д.). Говорят, что изменения – это единственная константа в бизнесе.

С точки зрения эффективности управления бизнесом в постоянно меняющихся условиях, первостепенное значение имеет задача своевременного определения приоритетов. Существует два ключевых признака, по которым можно систематизировать факторы стоимости по степени важности, с точки зрения распределения финансовых и управленческих ресурсов организации:

во-первых – чувствительность, т.е. степень влияния изменений фактора на стоимость бизнеса компании;
во-вторых – управляемость, т.е. возможность менеджмента воздействовать на фактор с целью роста стоимости бизнеса компании.

Как правило, большинство руководителей уверены, что знают, чем определяется успех бизнеса. Однако это понимание зачастую сосредоточено на краткосрочных целях, ориентированных скорее на результаты текущего отчетного периода, нежели на задачи долгосрочного роста стоимости.

С другой стороны, такие факторы, как, например, цена на исходное сырье и текущие процентные ставки, безусловно, влияют на стоимость бизнеса, однако менеджмент не имеет рычагов непосредственного воздействия на них. Выявление и анализ влияния факторов стоимости требуют значительных усилий и затрат времени, ресурсов со стороны менеджмента.

И наиболее серьезные трудности связаны, как правило, с получением необходимой информации и формализацией взаимосвязей и взаимозависимостей между множеством параметров, характеризующих бизнес. Реально же сконцентрировать внимание можно лишь на ограниченном списке наиболее существенных факторов, играющих ключевую роль в достижении главной финансовой цели управления – максимального роста стоимости бизнеса (компании).

А поскольку нет способов управлять стоимостью непосредственно, компания вынуждена концентрировать усилия на том, на что она способна влиять:

снижать себестоимость продукции;
сокращать расходы (транспортные, административные);
срок оборачиваемости дебиторской задолженности;
оптимизировать товарно-материальные запасы, загрузку мощностей;
расширять сбытовую сеть;
наращивать объем продаж и т. д.

Принято считать, что ведущими (стратегическими) факторами, влияющими на рост стоимости бизнеса, являются экономические характеристики отрасли (привлекательность рынка) и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли.

Что касается отрасли дистрибуции печатных изданий, то:

во-первых, рынок уже насыщен;
во-вторых, игроков на этом рынке уже много.

Грубо говоря, халява, как русская национальная идея в коммерческой сфере, закончилась (или заканчивается), особенно если учесть предстоящее вступление России в ВТО.

Отсюда существует только одна возможность поддерживать рост стоимости компании на конкретном рынке – это создавать, использовать и удерживать конкурентное преимущество.

Термин "конкурентное преимущество" используется настолько часто, и его смысл кажется настолько очевидным, что мы редко задаемся вопросом, что за этими словами стоит. В действительности термин "конкурентное преимущество" имеет вполне конкретное финансово-экономическое содержание.

Согласно канонической теории М. Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе:

предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (увеличение объема продаж за ту же цену);
предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (сохранение объема продаж при более низких издержках, т.е. уменьшение себестоимости).

И наоборот, продажи – цена и физический объем реализованных единиц товара – прямое следствие:

прочности конкурентной позиции компании;
ее способности эффективно использовать сферы своей исключительной компетентности, в частности, в организации бизнес-процессов и управления ими.

По данным публикаций в профессиональных изданиях влияние на стоимость бизнеса разных факторов во временном аспекте следующее:

Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от 6 до 12 месяцев).
Рост доходов, связанный с улучшением клиентской составляющей, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев).
Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов (в том числе внедрений новых технологий) обычно занимает от 24 до 48 месяцев.

И здесь искусство стратегии состоит в том, чтобы сбалансировать кратко- и долгосрочные факторы опосредованного влияния на стоимость бизнеса.

Каждый выявленный на этапе анализа фактор стоимости в свою очередь может быть разложен на составляющие, оказывающие различную степень воздействия на текущие и долгосрочные результаты.

Так, операционная маржа зависит от того, какую долю в объеме выручки составляют различные категории затрат, связанных, например:

с обеспечением системы продаж (операционные и трудовые издержки);
хозяйственными и административными расходами.

Аналогично, оборачиваемость инвестированного капитала – это следствие эффективности управления ресурсами компании (т.е. умелого использования информации о разных параметрах бизнеса на рынке).

Любые конкурентные преимущества, основанные на чем угодно, являются, в принципе, временными. В условиях свободного рынка преимущество может превратиться в стандарт для всей отраслевой практики – это вопрос времени. Когда конкуренция производителей товаров (услуг) на одном рынке чрезвычайно высока, а их технологические, материальные, трудовые ресурсы практически идентичны, решающим аргументом в конкурентной борьбе становится искусство управления этими ресурсами.

Человек обычно не думает об органе, который его не беспокоит. И склонен игнорировать первые незначительные проявления дискомфорта, особенно если они быстро проходят, не оставляя последствий. В ряде компаний можно встретить именно такое отношение к информации о проблемах в организации работ, о новых возможностях и событиях на рынке. Именно поэтому можно найти массу примеров того, что на основании ряда экономических показателей (в основном бухгалтерских) топ-менеджеры считают свою компанию уверенно держащейся на плаву и игнорируют такие сведения, пока суровая реальность не разбивает их спокойствие. Так происходит и на небольших фирмах, и в крупных компаниях в силу того, что отсутствует постоянно работающий механизм, корпоративная информационная система, непрерывно обеспечивающая лиц, принимающих решения, сведениями о состоянии ключевых параметров их бизнеса на рынке.

И речь тогда идет уже не о дальнейшем процветании компании с оптимистическими показателями в красиво оформленных (с помощью бухгалтерских программ типа "1C Бухгалтерия") отчетах, а о банальном выживании на рынке, статистические термины начинают вытесняться биологическими. Только тогда происходит качественная переоценка положения дел, и отношение к информации (и, кстати, к добывающим ее людям) резко меняется. Но часто потерянного нельзя вернуть.

"Время – деньги" – аксиома, не подлежащая сомнению и хорошо известная любому руководителю. Ценить время – обязательный элемент деловой культуры. Эффективно организовывать время — совершенно необходимый навык управленца. Время — деньги, это бесспорно!

XXI век поставил аксиому под сомнение. Время уже не деньги — время дороже денег, время важнее денег. В новой экономике жизненные циклы товаров измеряются даже не месяцами, а неделями и иногда и днями.

Специалисты по управлению компаниями утверждают: в информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, хотя бы и вдвое превысив бюджет. Тот, кто уложился в бюджет, но опоздал на неделю, имеет все шансы "отстать от поезда". Таким образом, именно время для принятия решения на основе актуальной, достоверной и агрегированной (а сырые, избыточные данные только способствуют разгулу фантазии!) маркетинговой информации становится основным фактором конкурентоспособности. Но для этого нужна система, в задачу которой входит постоянный и непрерывный анализ факторов, влияющих на структуру спроса, объемов продаж, уровня цен и т.д. и т.п. (вплоть до отслеживания погоды).

Способность быстро откликаться на задачи и проблемы рынка – ключевой фактор успеха и выживания. Другими словами, успех зависит от быстроты реакции, т. е. в конечном счете – от уровня развития ИТ в компании.

Руководители во всем мире приходят к пониманию того, что их работа заключается не в том, чтобы решать проблемы по мере их возникновения, а в том, чтобы предвидеть их и предпринимать действия, которые смягчали бы эти удары. А делать это можно в XXI веке только на основе современных ИТ

Как оценить целесообразность внедрения ИТ-системы?

Итак, будем считать, что тезис о том, что "Развитие ИT-технологий в коммерческой организации должно быть направлено на извлечение коммерческой выгоды", нами принят.

Другое очевидное утверждение, практически не подвергаемое сомнениям, заключается в том, что на современном этапе информационные технологии – вещь затратная. В целом, инвестиции в ИT-систему складываются из капитальных затрат на формирование и развитие самой системы, а также долгосрочных вложений в оборотный капитал, необходимый для ее эксплуатации в течение всего (!) жизненного цикла ИT-системы. При этом общий объем затрат может очень большим.

Еще в недалеком прошлом, на заре "дикого капитализма" в России, даже самые крупные ИT-вложения осуществлялись методом "качественного" убеждения (или самоубеждения) собственника бизнеса (топ-менеджера компании) в необходимости осуществления тех или иных ИT-проектов. По мере роста российских рыночных отношений стали вырабатываться некоторые подходы к оценке целесообразности ИT-затрат.

Выбор КИС как системы комплексного управления ресурсами предприятия не простое мероприятие. И, как говорилось выше, часто это не вопрос денег – надо или не надо инвестировать большое количество ресурсов во внедрение системы – это вопрос поддержания конкурентоспособности и лидерства компании на рынке или даже выживания на рынке. Возврат от инвестиций в систему идет от способности компании быть лучшей с новыми бизнес-процессами.

Как показывает мировая практика, большие компании модернизируют компьютерную систему управления или переходят на принципиально новую версию системы каждые пять лет (для средних, а тем более малых компаний этот период больше). Это связано с различными факторами, которые, как правило, озвучиваются в виде двух мотиваций:

1. Пересмотр своих бизнес процессов:

изменение стратегических целей компании;
усиление конкуренции на рынке;
повышение компетенции сотрудников и увеличение понимания потребностей внутри компании

2. Переход на использование новых информационных технологий:

2-х или 3-х уровневая архитектура клиент-сервера;
поддержка работы удаленных клиентских мест через Интернет;
внедрение систем самообслуживания для партнеров и клиентов – системы b2b, b2c;
необходимость интеграции с разнообразными офисными приложениями и т.д.

Хотя не редкость (особенно для больших российских компаний) – стремление путем внедрения новой системы повысит свой имидж на рынке. Известно, например, что внешние инвесторы требуют прозрачности бизнеса.

Многочисленные статьи в прессе и Интернете, написанные, как правило, специалистами из консалтинговых компаний, и просвещающие предпринимательские (и не только) массы по поводу корпоративных информационных систем и консалтинга по их внедрению, уже приучили нас к мысли: от всего, за что мы платим, мы должны получить экономический эффект по формуле "прибыль = доходы – расходы". Что касается КИС, то нет недостатка в заклинаниях типа: "нужно считать экономическую эффективность!", "экономическую эффективность нужно считать!", "считать экономическую эффективность нужно!".

Что касается расходов, то здесь все o’key. Существует масса методик оценки затрат на внедрение и дальнейшее сопровождение подобных информационных систем. Самая модная нынче – ТСО (совокупная стоимость владения – в русском переводе).

Для расчета эффективности использования будущей системы управления ресурсами предприятия методика ТСО предлагает с большой скрупулезностью оценить предстоящие затраты в течение всего срока жизни системы.

Жизненный цикл системы делят на шесть этапов:

1) выбор,
2) приобретение
3) внедрение,
4) эсплуатация,
5) улучшение,
6) замена на новую систему.

Систематизируют возникающие затраты на каждом из этапов жизни системы в следующих разрезах:

1) оборудование,
2) системное ПО,
3) прикладное ПО,
4) внешний консалтинг – услуги внешних консультантов,
5) внутренняя работа – зарплата сотрудников, занятых внедрением и поддержкой системы,
6) общепроизводственные затраты, ассоциированные с системой.

Существенно сложнее обстоит дело с доходами от внедрения. Всерьез обсуждались схемы определения доходной части ИТ-проекта как потери от НЕвнедрения: если потери от отсутствия, например, управленческого учета составляют миллион долларов – тогда от внедрения учета мы получим эффективную прибыль в размере "миллион минус затраты". Сумасшедшие деньги! А если предположить, что потери не один миллион, а пять или пятьдесят? При тех же затратах эффективность выше в десятки, сотни, тысячи раз! Относительно просто стоимости управленческого учета.

Да и с затратами не всегда все ясно.

Если со стоимостью ПО и гонораров специалистам из консалтинговой компании еще более-менее ясно (сумма, ушедшая из кассы компании), то с учетом затрат труда персонала компании на внедрение, амортизации оборудования, покупаемого на новую систему, стоимости денег, отвлеченных из оборота и т.п., эффективность считается уже не так, как хотелось бы.

И если отбросить подобные спекуляции, (которые, кстати, уже тоже обнаучиваются) или теории расчета эффективности в терминах "семантических аспектов релевантности и ребер гипермерных графов", то в реальности остается факт – не известна методика расчета экономической эффективности в доступных простому российскому предпринимателю понятиях (рубль, у.е., инвестиции, текущие расходы, текущая выручка, человеко-час и человеко-минута и т.п.) от постановки даже системы управленческого учета, не говоря уж о целой системе управления ресурсами предприятия.

Основной вывод – по-видимому, в настоящее время понятие "экономическая эффективность от внедрения системы управления ресурсами предприятия" практического смысла не имеет и придется жить по другим понятиям (к чему в России не привыкать).

Говоря об эффективности (уже без прилагательного "экономической"), например, того же управленческого учета и оперируя цифрами все, что можно реально сказать – жалко или нет платить такие деньги за информацию. Других критериев пока нет (если не иметь ввиду придумки, на основе которых много мастеров из консалтинговых компаний, готовых считать за условные единицы).

Так и придется размышлять генеральному директору (или внешнему инвестору, если повезет и таковой найдется): оборот у нас за расчетный период, скажем, – миллион у.е., маржинальная прибыль – 200 тысяч, чистая – 50. Жалко ли нам платить, например, по 2 тысячи у.е. в тот же период за то, что мы будем иметь оперативную и достоверную информацию обо всех менеджерах, продавцах и др. сотрудниках, 50 торговых точках и 5 тысячах товарных позиций? Вроде нет. Глядишь, из-за наличия такой информации что-то сэкономится… А 20 тысяч в том же интервале, чтобы сделать то же, но по "по науке"? Тут уж генеральный директор подумает. А думать есть о чем, кроме у.е., в разрезе того же управленческого учета…

Что является предметом управленческого учета? Грубо говоря:

события, происходящие в компании (взяли журнал со склада – отвезли на торговую точку);
вне компании (стоил журнал у поставщика 5 руб. – стал 6 руб.);
на границе компании с внешним миром (в накладной от поставщика значится 100 экз., а на склад привезли 99).

А в чем задача управленческого учета? Правильно – зафиксировать эти события так, чтобы при взгляде на учетные записи и цифры не оставалось возможностей для двойного толкования (правда, только правда, ничего кроме правды и здравого смысла).

А каков метод управленческого учета? Вот тут-то разнообразие! Абзацем выше мы потребовали от управленческого учета фиксации объективных цифр. Нужны руководителю компании и его доблестным соратникам голые цифры? Не нужны; нужна агрегация и интерпретация их в управленческих терминах, а мы еще в первой части нашей беседы договорились управлять стоимостью бизнеса компании.

Значит, что к учету должна прилагаться система отчетности, на основании которой можно принимать управленческие решения? Значит. Значит, стоит вбухивать у.е. в систему управленческой отчетности, в которой на выходе нельзя оперативно (время – деньги!) получить значения для ключевых показателей? Скорее нет.

Как только выяснена суть, проблема становится проще. И раз так, появилось и правило выделения средств – метод "сколько не жалко".

Несмотря на некоторый кажущийся анекдотизм, этот метод даже научно обоснованный. С точки зрения экономической теории фраза звучит так (цитата): "Финансирование затрат или инвестиций в проекты и объекты с весьма неопределенным (со слабо прогнозируемым, волатильным) результатом (соотношением цена/результат) производится из специально создаваемых фондов, формируемых частично из чистой прибыли, частично из маржинальной некоторого уровня либо себестоимости".

Практическим воплощением метода "сколько не жалко" стал популярный критерий достаточност размера затрат на ИТ. На основании западных аналогий получили распространение

показатель ИТ-затрат как доли от оборота компании (0,9 – 3,4% в зависимости от размера и динамичности компании), и
показатель доли ИТ-затрат на одного работающего (от $1 600 – $3 900 на чел.)

Аналогичные показатели для российских компаний несколько ниже (0,6 – 1,5% и $200 – $1 000 соответственно) и существенно дифференцируются по отраслям. Адепты новых информационных технологий тратят более 2% от оборота.

Единственная проблема – "не жалко" сейчас, когда впереди на горизонте синяя птица, и "не жалко" потом, когда деньги истрачены, а синяя птица по-прежнему на горизонте – это два разных "не жалко". Как гласит английская пословица "Я хотел бы быть сейчас таким же умным, как моя жена потом".

Таким образом, сравнение собственных ИT-затрат со средними по отрасли с учетом амбиций и жесткости конкуренции может помочь в обосновании ИT-бюджета. Конечно, даже в этом случае ИT останется затратной областью и если в компании остро станет вопрос о необходимости снижения издержек, ИT могут пострадать в первую очередь.

Вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение всякого ИT-проекта, он же и завершает анализ внедрения системы, являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать (а может и не дать!) огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Но эксплуатация подобной системой является, как правило, существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть если и не рассчитана, то как минимум, тщательно проанализирована. Попытка качественной оценки ожидаемого возврата от инвестиций будет более успешной, если дать базирующиеся на фактах (насколько это возможно, конечно) ответы на следующие вопросы (перечень примерный, и каждый руководитель сам должен сформулировать их, отталкиваясь от осознанных им приоритетов):

Какие показатели (параметры) изменения стоимости бизнеса (стратегические и тактические) будут использоваться?
Определены ли ответственность и учет ожидаемых изменений в производительности бизнес процессов в новой системе?
Поможет ли новая система достичь или превзойти уровень эффективности работы конкурентов? Как, насколько и когда?
Поможет ли система улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам улучшить взаимоотношения с клиентами? Как, насколько и когда?
Поможет ли система увеличить объем продаж? Как, насколько и когда?
Поможет ли система увеличить оборачиваемость средств? Как, насколько и когда?
Поможет ли система сократить производственные и операционные затраты? Как, насколько и когда?
Поможет ли система нам уменьшить инвестиции в складские запасы? Как, насколько и когда?
Поможет ли система сократить время на вывод новых товаров (услуг) на рынок? Как, насколько и когда?

При выборе любого варианта оценки целесообразности выполнения ИТ-проекта, последний должен рассматриваться в качестве инвестиционного проекта, а ИТ-затраты в качестве ИТ-инвестиций. Любые затраты в коммерческой организации должны быть экономически оправданы. Аналогично тому, как текущие затраты в общем случае должны покрываться текущими доходами (в противном случае эти расходы могут считаться экономически нецелесообразными), затраты капитального характера (а именно таковыми и являются ИТ-затраты) должны покрываться будущими доходами, а, точнее, будущей прибылью от коммерческого применения благ капитального характера. В кропотливой работе по повышению эффективности бизнеса компании важно все время помнить о целях этого мероприятия и не позволять инструменту повышения эффективности (каким и является КИС) создавать псевдоцели, достижение которых будет оттягивать на себя внимание, время и деньги от решения главной цели ИT-проекта, которая сформулирована в самом начале этого раздела: развитие ИT-технологий в коммерческой организации должно быть направлено на улучшение бизнеса, т.е. извлечение коммерческой выгоды.

Поэтому сегодня все больше и больше компаний приходят к понимаю того, что традиционные оперативные системы уже не отвечают указанному требованию.

КАКАЯ КИС НУЖНА РЫНКУ ДИСТРИБУЦИИ?

Думаем, все согласятся с тезисом, что развитие ИТ-технологий в коммерческой организации должно быть направлено на улучшение бизнеса, т.е. извлечение коммерческой выгоды. Однако сегодня большинство российских компаний – в частности на рынке дистрибуции прессы – приходят к пониманию того, что традиционные оперативные системы уже не отвечают данному требованию. Продолжая уже некогда затрагивавшуюся тему, Анжела САВЕЛЬЕВА, председатель правления НСРП "Союзпечать" и генеральный директор ООО "Информ-Сервис" (Обнинск), рассказывает о том, какая же все-таки корпоративная информационная система (КИС) нужна рынку дистрибуции.

Состояние и эволюция рынка корпоративных систем

Середина 90-х годов характеризовалась достаточно хаотичным созданием ИT-подразделений (служб) на многих предприятиях и фирмах. Подразделения зачастую создавались как дань моде, без четко определенных функций и полномочий. Под стать им были и программы, предлагавшиеся в то время: необычные, красивые и …зачастую бесполезные. Они представляли собой либо мультимедийные учебники по маркетингу, либо суперсистемы, теоретически решающие все возможные задачи маркетолога (оптимизация ценообразования, выделение целевых сегментов, прогнозные функции и т.д.), но только теоретически … (Marketing Expert, БЭСТ-Маркетинг). Решения, заложенные в подобные системы, были актуальными и интересными, однако их реализация на практике была проблематичной. Программы были крайне сложными в освоении и эксплуатации, а усилия по сбору и занесению в программу всей необходимой для работы информации превышали получаемый результат. И самое главное, полностью отсутствовала интеграция финансовой подсистемы с учетной, учетной со складской и т.д., а стало быть, отсутствовала и возможность оперативной передачи данных, например о продажах, из одной подсистемы в другую.

В свою очередь, у малых и средних компаний отсутствовала возможность объемных инвестиций в ИT-ресурсы, и на российском рынке использовались отдельные, разрозненные модули, как правило, относящиеся к бухучету.

Ситуация стала меняться в конце 90-х, когда насыщение рынка и усиление конкуренции сделали средства управления бизнесом востребованными. На многих предприятиях началась систематизация информации и подготовка стратегических и тактических рыночных решений на базе IT-технологий.

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те предприятия, которые удачно сочетают баланс производственных, коммерческих и финансовых показателей бизнеса, обеспечивая шанс получения прибыли в будущем.

Эти компании продвинулись вперед, используя концепцию планирования ресурсов предприятия (ERP), которая стала мировым стандартом управления (ERP-стандарты поддерживаются с конца 60-х годов Американским обществом управления производством и запасами – APICS).

Внедрение данной концепции неразрывно связано с внедрением информационных систем класса ERP (или ERP-систем). Они были ориентированы на поддержку функционального управления предприятием — на автоматизацию отдельных процессов производства, финансов, сбыта, продаж, закупок и т.п. В первую очередь, подобные системы были предназначены для решения главной задачи данного функционального блока – планирования производства (товаров и услуг). При этом преимущественно предполагалось, что бизнес построен на производстве, как на основе, а все остальное в значительной степени является обслуживающими процессами, из которых наиважнейшим является управление финансами.

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитария) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: финансовую информацию, производственные данные, данные по персоналу и др. Наличие такого корпоративного репозитария:

устраняет необходимость в передаче данных от одной подсистемы к другой (например, от производственной системы к финансовой и др.);
обеспечивает одновременную доступность к информации любое число сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями.

Существует немало определений ERP-систем. Одним из них (наиболее часто встречающимся в последнее время) является следующее: ERP-система – это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия.

Ввиду уникальности процессов, ныне известных как управление логистическими цепочками, задача эта решалась до эпохи ERP-систем при помощи столь же уникальных заказных продуктов. Обмен информацией между функциональными блоками осуществлялся на основе документов. Существенную проблему представляла, да и представляет до нынешнего дня, интеграция подобных "документоориентированных" систем в единую информационно-аналитическую систему. Одной из существенных причин таких проблем является необходимость поддержки разнообразного документооборота для отдельных типов товарно-материальных сущностей в подсистемах, ориентированных на функциональное управление, особенно в ситуациях, когда необходима "сквозная" поддержка определенных процессов или аналитических "срезов".

Большинство систем на российском рынке, претендующих на роль интегрированных систем управления предприятием, первоначально создавались для целей управления финансами и бухгалтерией ("1C", "Парус", "Галактика"). Соответственно, системы разрабатывались специалистами по бухгалтерии и финансам с помощью IT-специалистов. Как результат, эти системы предоставляли информацию, необходимую бухгалтерии и финансовым отделам, тогда как производственные и другие операционные подразделения (сбыт, снабжение, склады) эту информацию обеспечивали. Один из основных способов оздоровления финансового состояния предприятия – улучшение деятельности, которая это финансовое состояние создает. В России, однако, по-прежнему одна из основных конфигураций проектов внедрения информационных систем – автоматизация функций бухгалтерии и управления финансами – происходит иногда и в ущерб производству и операциям.

Суть же ERP-систем – целевая интеграция логистических, производственных и других функциональных систем, включая финансы и управление персоналом. Учетной единицей в данных системах является не документ, а транзакция, которая связывает спрос (заказ) конечного клиента и процесс его выполнения до заказа поставщику. То есть объектом управления являются не фрагменты этой логистической цепочки, а вся она вместе с обслуживающими бизнес-процессами.

Принципиально важно отличать управление логистическими цепочками, ориентированное на полный сбытовой цикл, и действия, ориентированные на управление ячейками такого цикла.

Примеры неудачных ERP-проектов показывают, что проблемы внедрения обычно возрастали с переходом к тем этапам проекта, в процессе которых автоматизировались наиболее важные бизнес-процессы компаний, соответствующие деятельности, которая приносит основную прибыль компании. Для торговых компаний это логистические цепочки закупки/дистрибуция/продажи.

Современные ERP-системы (именно ERP, а не автоматизированная система предприятия АСУП, как их любят называть в российской прессе) могут быть инструментом и для финансового управления, и для управления операциями, и для управления персоналом.

Факторы, влияющие на выбор ERP-системы для компаний, работающих на рынке дистрибуции печатной продукции

При рассмотрении этих факторов нужно иметь ввиду характеристики, специфические как для данной сферы бизнеса, так и для дистрибьюторских и торговых компаний в целом. Для современных дистрибьюторских компаний в целом характерно:

большое количество поставщиков;
большой ассортимент номенклатуры изделий;
работа по одной номенклатуре со многими поставщиками;
сложные методы комплектования, движения и складирования товаров;
сильные колебания потребительского спроса и необходимость постоянного перепланирования;
высококонкурентный рынок, который заставляет минимизировать затраты по всей цепочке поставок и постоянно улучшать качество обслуживания клиентов;
разнообразные каналы дистрибуции;
постоянное обновление ассортимента – вывод новых технологий и продуктов (короткий жизненный цикл продукта);
различная приоритетность заказов клиентов.

Для торговли печатной продукцией здесь добавляются:

мониторинг продаж (анализ и статистика);
управление ценами (ценообразованием).

На основании этого можно сформировать типовой, базовый список бизнес-процессов (по функциям компонент):

1) заказ товара (краткосрочное планирование, прогнозирование);
2) управление запасами (поступление, возврат поставщику, списание);
3розничная продажа товара (распределение товара, ценообразование, возврат на склад);
4) оптовая продажа товара (распределение товара, ценообразование, ведение контрактов);
5) расчеты с дебиторами и кредиторами;
6)главная книга (ведение плана счетов, финансового журнала и т.п.);
7) управление основными средствами и активами;
8) мониторинг выручки и товаров на рынке (отчеты о продажах, ревизии, аудит; возможны разные схемы);
9) ведение справочных баз основных объектных компонент системы (товар, поставщики, клиенты, персонал и т.д.);

В качестве претендента на базовый бизнес-процесс в первую очередь должен рассматриваться аналитический компонент: управление эффективностью бизнеса (составление корпоративных отчетов, прогнозирование и анализ), а также, уже во вторую очередь, внутрикорпоративный документооборот и управление персоналом.

Выбор базовых показателей эффективности рассматриваемого бизнеса приводит к целесообразности типизировать и базовые бизнес-процессы, которые более "стандартизуемы", нежели цели и задачи отдельной компании. Типизация отраслевых бизнес-процессов, в свою очередь, создает предпосылки для создания "стандартного" решения – отраслевой ERP-системы, которую каждый из участников рынка уже "тонко" настраивает под свои конкретные особенности.

Типизация основных бизнес-процессов для компаний, работающих на рынке дистрибуции печатной продукции, позволяет сформировать требования к функциональности базовой корпоративной ERP-системы.

Следующий вопрос: система должна быть "заказной" или "тиражной"? Заказной, т.е. разработанной по специальному заданию, в частности, самостоятельно, или выбранной из имеющихся на рынке. Под тиражностью надо понимать не просто размножение поставочных комплектов, а, прежде всего, основанную на гибкости настроек принципиальную возможность внедрения программного продукта самими специалистами предприятий-пользователей (или при минимальном участии внедренческих фирм) путем конфигурирования стандартного поставочного комплекта и его быстрой адаптации под конкретные потребности предприятия.

Оба решения имеют свои плюсы и минусы. Написание собственными силами, на первый взгляд, привлекательно. Заказной вариант учитывает всю отраслевую специфику, а при самостоятельной разработке и конкурентные преимущества заказчика, но всегда это намного дороже и имеет большой риск: в случае ухода специалистов, разрабатывавших систему, фирма рискует оказать без какой-либо поддержки.

Готовое решение, как правило, менее адаптировано к специфике отрасли и тем более конкретной компании. В то же время тиражные разработки, как правило, делаются, ориентируясь не на конкретную компанию, а на специфику отраслевого решения. И что самое главное, такие решения устойчивы, т.к. компания-разработчик заинтересована и стремится поддерживать свой продукт на всем его жизненном цикле (отслеживая, в частности, изменение законодательства, включая в новых версиях новые информационные технологии и т.п.). Последнее обстоятельство побуждает IT-компании встраивать в свой ERP-продукт инструментальные средства для адаптации базовой функциональности системы к специфике бизнес-процессов заказчика.

Основную долю российского рынка КИС класса ERP занимают известные зарубежные бренды: SAP (SAP/R3), Oracle (e-Business Suite), Microsoft (Axapta, Navision). Из российских КИС к этому классу (с некоторыми оговорками) можно отнести "1C Предприятие. 8.0".

Зарубежному или российскому разработчику ERP-системы отдать предпочтение? Сравнивать здесь гораздо труднее, чем в предыдущем случае, так как исходные позиции игроков несопоставимы в первую очередь по функциональности и по потенциалу на дальнейшее развитие. Значительный разрыв объясняется многими факторами и в, частности тем, что после дефолта 1998 года на российском рынке малого и среднего бизнеса были востребованы, в основном, недорогие системы, в подавляющем большинстве для бухгалтерского и финансового учета. Хотя выбор из российских разработчиков, скорее всего, безальтернативен, тем не менее и здесь есть свои плюсы и минусы.

Во-первых, зарубежные ERP-системы существенно дороже (одно полнофункциональное рабочее место Microsoft Navision стоит около 1 900 у.е., а одно полнофункциональное рабочее место "1C Предприятие. 8.0" – около 500 у.е.).

Во-вторых, в силу понятных причин партнерская сеть "1C" существенно шире самой развитой партнерской сети Microsoft Navision (на конец 2005 года около 120). На этом плюсы российских ERP-систем кончаются.

Что касается компании "1С", то хотя ее разработки предназначены главным образом для малых предприятий, но в своем классе оно лидирует, далеко опережая конкурентов (например, до 50% малых предприятий Санкт-Петербурга используют это программное обеспечение). Программное обеспечение "1С" получило широкое распространение в немалой степени вследствие продуманной модели его продвижения (еще в начале 2002 году у компании "1С" было около 2 300 постоянных партнеров более чем в 430 городах СНГ и около 1 900 сертифицированных предприятий сети).

Что касается адаптированности зарубежных продуктов к специфике российского рынка, то все указанные выше зарубежные разработчики ERP-систем, учитывая темпы роста российского рынка КИС (в два раза превышающие общемировой), во-первых локализуют свои продукты и также отслеживают изменения в российском законодательстве в модулях финансового и бухгалтерского учета, а, во-вторых, сам рынок и связанное с ним законодательство все увереннее стремится воспользоваться мировыми достижениями управленческой мысли. Следует прислушаться к специалистам, которые предрекают российским IT-компаниям в будущем либо выполнять нишевые разработки, либо заниматься локализацией зарубежных брендов.

При выборе заказного IT-решения (зарубежного или отечественного) следует обращать внимание на схему лицензирования IT-продукта. Как правило, таких схем много. Например, Microsoft Navision в 2005 году предлагал схему лицензирования, начиная с полнофункционального ERP- решения до любой выбранной заказчиком конфигурации, а "1C. Предприятие. 8.0" в 2005 году поставлялось только в комплексном полнофункциональном варианте либо отдельными модулями. Схемы лицензирования очень гибкие и, в принципе, базовое отраслевое решение на группу малых и средних предприятий может оказаться в финансовом выражении достаточно выгодным, так как большинство поставщиков предоставляют скидки или выплачивают бонусы в зависимости от объема закупок – предоставление такого рода льгот может существенно изменить цену на единицу товара.

После того, как система выбрана, куплена (в том числе и оборудование) и установлена на площадке заказчика, начинается процесс внедрения, а затем и сопровождения ERP-системы. На этом этапе основная доля инвестиций падает на стоимость IT-специалистов на российском рынке, участвующих в этом процессе. В этом смысле небезынтересны сведения об этом, приведенные в прошлогоднем декабрьском номере влиятельного профессионального журнала CNews (www.сnews.ru):

Компания	Медиана з/п – вакансия (у.е.)
1С	1 200
SAP	2 200
Microsoft	1 100
IBM	2 000
Oracle	1 500

Стоимость услуг технических консультантов и временных работников, приглашенных в помощь постоянным сотрудникам (которые параллельно с реализацией корпоративной системы выполняют другие обязанности), может оказаться во много раз больше расходов на программное обеспечение. Руководители IT-отделов компаний из списка Fortune 1000 подтвердили в одном из опросов, что такие расходы примерно в четыре раза превышают стоимость лицензии на программное обеспечение (Диана Стронг, Ольга Волкофф, "Открытые системы", 2004, № 10).

Выше уже говорилось об адаптационности тиражной ERP-системы, т.е. о возможности настраивать готовую систему на бизнес-процессы конкретного предприятия. Понятно, что даже отраслевое решение (то есть учитывающее специфику отрасли, например, "торговля и дистрибуция") не может во всех аспектах удовлетворить конкретную компанию, т.е. сохранить все ее конкурентые преимущества. Следовательно, желательна (а иногда и неизбежна) "тонкая" настройка функциональности ERP-системы на бизнес-процессы заказчика. И здесь у разных поставщиков – разные стратегии. Например, для систем класса SAP R/3 общепринятая практика внедрения – притягивание процессов компании к имеющейся богатой функциональности системы, что влечет за собой серьезное увеличение затрат компании на управление проектом внедрения, а также изменения собственных процессов в соответствии с жестко реализованными алгоритмами. Такая реализация требует организационной реформы, которая может оказаться не менее болезненной процедурой, чем удаление зубов.

Методологии внедрения практически всех систем среднего класса и систем MS Navision Attain и Axapta как лучших представителей этого класса, в частности, присуща изначальная ориентация на адаптируемость к требуемым процессам предприятия, то есть фокус внедрения смещен на процессы заказчика, а не на функциональность системы. А при наличии в ERP-системе интегрированной, высокоуровневой и полнофункциональной среды разработки возможно создание системы, которая будет исчерпывающе поддерживать конкурентные преимущества компании. Необходимость адаптационных механизмов в системе обусловлена еще и тем, что любой рынок – это сложная нелинейная динамическая система, которая не прогнозируема в принципе. Идеальная для российского делового человека информационная система должна помогать ему работать в условиях неопределенности, т.е. нужна КИС, помогающая избежать жесткого планирования, позволяющая сохранять гибкость в условиях непредвиденных изменений.

Поэтому в задачу ERP-системы входит не только постоянное и непрерывное отслеживание базовых показателей эффективности бизнеса, но и настройка бизнес-процессов на компенсацию негативных изменений на рынке (на языке управления IT-проектами это называется "управление рисками").

Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему, является количество специалистов по различным областям функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и затем будут поддерживать систему. Чем грандиознее функциональность у системы и чем более она является всеобъемлющей и универсальной, тем менее узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже они стоят на рынке труда. Соответственно, количество функциональных специалистов, задействованных на проекте для решения одной и той же задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для MS Navision, Axapta. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов, такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%.

Сказанное не означает, что всегда нужно имеющуюся в системе функциональность адаптировать к уже сложившимся в компании бизнес-процессам. На этом этапе важно и полезно критически пересмотреть существующие бизнес-процессы, т.к. ERP (и тем более ERP II) – системы вобрали в себя весь мировой многолетний опыт управления бизнесом.

Также не надо забывать о необходимости совместного использования и интеграции ERP-системы с другими приложениями, которые используются в компании, такими как текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы документооборота и т.п. Использование единых технологий Microsoft, которые являются стандартом де-факто во многих областях компьютерной индустрии, заметно выделяет системы Microsoft Navision и Axapta от их конкурентов.

Корпоративные информационные технологии изменяются, притом радикально и в полном смысле на глазах: то, что еще несколько месяцев назад казалось возможным назвать "экстримом", вдруг оказывается, наоборот, "мэйнстримом".

Четыре года назад в сознании большинства IT-профессионалов, ответственных за перспективы развития корпоративных систем, окончательно вызрела мысль о том, что традиционная транзакционная модель устарела, а будущее за средствами, которые смогут обеспечить асинхронный обмен сообщениями между приложениями. Понятно, что такими средствами прежде всего (или даже только) в настоящее время являются web-службы.

Сейчас уже всем понятно: современная компания не может существовать без Интернета – во многом в силу того, что работа в сети в той или иной форме открывает возможности:

для взаимоотношений с контрагентами;
расширения деловых контактов;
расширения аудитории потребителей (товаров и услуг);
оптимизации информационного обмена с партнерами;
оптимизации информационного обмена внутри компании;
снижения затрат на содержание внешней службы технической поддержки.

Интернет-технологии порождают фундаментальные изменения в ключевых бизнес-процессах и, что еще важнее, в методах конкурентной борьбы на уровне бизнес-стратегии. Подобное обстоятельство заставляет изменить точку зрения на Интернет-технологии: их следует рассматривать не как затратный центр, а как двигатель роста и источник дохода, Потребность переосмыслить стратегию построения взаимоотношений с клиентами и партнерами затрагивает даже не отдельные компании, а целые отрасли. По данным Национальной ассоциации участников электронной торговли (НАУЭТ), в закупочной деятельности Интернетом пользуется 44% крупных российских компаний, а при реализации товаров и услуг – 61%. Ожидается, что совокупный мировой оборот посредством электронной коммерции в 2006 году достигнет $6,5 трлн. Для сравнения, в 2001 году эта цифра составляла всего $600 млрд.

ERP-система выбрана, куплена и установлена. Что дальше?

На сегодняшний день практически каждая фирма, начинающая внедрять ERP-систему, уже имеет в своем распоряжении набор информационных решений (так называемые "унаследованные" системы) либо собственной разработки, либо готовые программы типа "1С: Предприятие", "Парус" и т. д., которые решают локальные (например, учетные) задачи с небольшими функциональными расширениями (в области управления запасами, сбытом и т. п.). Унаследованные системы часто используют морально устаревшие технологии, архитектуры, платформы, а также собственно программное и информационное обеспечение. При проектировании таких систем, как правило, не предусматривались должные меры для их пошаговой миграции в новые системы. Этот факт далеко не всегда положительно сказывается на успехе внедрения.

В силу своей архитектуры они практически не расширяемы, и интеграция их с новой системой требует немалых финансовых и временных затрат, так как зачастую невозможно в один прием остановить (или даже приостановить) старую технологию и запустить новую, хотя бы потому, что:

накоплен и используется большой объем данных, ежедневно обновляемых и используемых для ведения бизнеса, и которые просто так не могут быть перенесены в базы данных новой системы из-за различия структуры, форматов;
как бы не была адаптирована новая система к существующим бизнес-процессам, часть из них все равно меняется, и персонал должен обучиться и привыкнуть к ним.

Порою масштабы и важность решаемых системой задач не позволяют в приемлемые сроки заменить на новую ИС. Нужна постепенная миграция, при которой необходимо соблюдать правило, чтобы мигрировавшие составляющие новой ИС и пока еще оставшиеся компоненты унаследованной системы сохраняли интероперабельность (т.е. с помощью определенных "шлюзов" могли быть использованы в альтернативной системе).

Процесс миграции старой технологии и данных в новую систему сложный, болезненный, но неизбежный. Поэтому уже на этапе выбора ERP-системы каждое предприятие должно (например, с помощью внедряющей организации) технически и организационно решить эту проблему. В частности, важным фактором является спектр форматов данных и протоколов обмена, которые поддерживает на входе (т.е. при импорте извне) ERP-система.

Так как процесс эволюции КИС в принципе непрерывный, в новых ERP уже закладываются возможности для последующей миграции данных в будущие системы и поддерживаются на входе наиболее общеупотребительные форматы данных.

Серьезность проблемы унаследованных систем показывает, что КИС являются слишком ответственными и дорогими продуктами, чтобы можно было позволить себе их переделку при смене аппаратной платформы или даже системного программного обеспечения. Для этого программный продукт должен обладать свойствами легкой переносимости с одной аппаратно-программной платформы на другую (это не означает, что при переносе не могут потребоваться какие-нибудь изменения в исходных текстах; главное, чтобы такие изменения не означали переделки системы). Этим свойствам удовлетворяют современные тиражные ERP-системы – уже только поэтому ставка должна делаться на них.

Другим естественным требованием к современным информационным системам является способность наращивания их возможностей за счет использования дополнительно разработанных, а еще лучше, уже существующих программных компонентов. Для этого требуется обеспечение свойства, называемого интероперабельностью. Под этим понимается соблюдение определенных правил или привлечение дополнительных программных средств, обеспечивающих возможность взаимодействия независимо разработанных программных модулей, подсистем или даже функционально завершенных программных систем.

Поэтому надо следовать принципу открытых систем, т.е. максимально строго придерживаться международных или общепризнанных фактических стандартов во всех необходимых областях.

Как правило, унаследованные системы построены на простой архитектуре (файловая, файл-серверная). Новые же ERP-системы имеют двух- и трехзвенные клиент–серверные архитектуры. Модель клиент/сервер серьезно усложняет процесс администрирования пользователей, охватывающий теперь и все операции по управлению доступом к корпоративным ресурсам. К таким ресурсам относятся персональные учетные данные пользователей и файлы в их личных каталогах, прикладные системы корпоративного масштаба, например, электронная почта, стандартные и специфические приложения, системные ресурсы: факс-серверы, Интернет и т.п. Поэтому администрирование новой системы – большая статья затрат в бюджете организации.

Положение усугубляется тем, что в современной среде клиент/сервер сбои могут происходить в самых разных точках – в сетевой и системной аппаратуре, в операционной среде, в базах данных, в промежуточном программном обеспечении, бизнес-приложениях – естественно, как на стороне клиента, так и на серверах. Огромное число взаимодействий между всеми этими элементами, и, во многих случаях, их географическая разбросанность, делают поиск исходной причины сбоя очень трудоемкой задачей, требующей немалого времени. Выход из строя системы может обойтись предприятию очень дорого. Простои обычно лишают многих сотрудников элементарной возможности выполнять свою работу.

Поэтому необходимо осознать, что переход на более современные технологии увеличивает число и последствий рисков для бизнеса (впрочем, то же самое происходит во всех сферах современной жизни).

Типизация бизнес-процессов отраслевой ERP-системы подготавливает почву для создания единого информационного пространства (ЕИП) отрасли.

В 1995 году в России была разработана Концепция формирования и развития единого информационного пространства РФ (одобрена решением Президента РФ от 23.11.1995 г. №ПР-1694). В этом документе ЕИП определяется как "…совокупность баз и банков данных, технологий их ведения и использования, информационно-телекоммуникационных систем и сетей, функционирующих на основе единых принципов и по общим правилам, обеспечивающим информационное взаимодействие организаций и граждан, а также удовлетворение их информационных потребностей. Иными словами, в единое информационное пространство входят следующие главные компоненты:

информационные ресурсы, содержащие данные, сведения и знания, зафиксированные на соответствующих носителях информации;
организационные структуры, обеспечивающие функционирование и развитие единого информационного пространства, в частности, сбор, обработку, хранение, распространение, поиск и передачу информации;
средства информационного взаимодействия граждан и организаций, в том числе программно-технические средства и организационно-нормативные документы, обеспечивающие доступ к информационным ресурсам на основе соответствующих информационных технологий.

Организационные структуры и средства информационного взаимодействия образуют информационную инфраструктуру".

Одна из целей создания ЕИП в стране и в нашей отрасли, в частности, – возможность менее болезненной интеграции в мировое информационное, экономическое и правовое пространство, которая (интеграция) в силу процессов глобализации неизбежна.

В Концепции указывается, что "в области формирования и использования информационных ресурсов негосударственного сектора экономики государственная политика должна способствовать:

включению негосударственных организаций-производителей информационных ресурсов в единое информационное пространство как субъектов информационных отношений;
предоставлению негосударственным структурам санкционированного доступа в установленном порядке к государственным информационным ресурсам;
предоставлению гражданам и организациям доступа к негосударственным информационным ресурсам;
расширению сферы платных информационных услуг.

Основанием для включения негосударственных информационных ресурсов в единое информационное пространство должно стать их соответствие требованиям единого порядка формирования и использования информационных ресурсов различных видов".

Реализация ЕИП масштаба отрасли возможна при создании и последующем соблюдении стандарта на взаимодействие между собой как информационных систем, так и их отдельных приложений. Поэтому ЕИП в отрасли дистрибуции печатной продукции предполагает поддержку таких компонентов, как:

единый стандарт библиографического описания продукции;
ISBN;
штрих-код;
классификатор книг;
единый формат электронного обмена данных.

Только наличие и использование всех этих компонентов позволяет обеспечить эффективное движение продукции по каналам товародвижения, качественное информационное обслуживание запросов покупателей, а также исключить дублирование ввода данных в информационные системы предприятий.

К сожалению, в ряде случаев под информационными ресурсами понимают только данные, т.е. решение проблемы построения ЕИП сводится к организации доступа к удаленным базам данных. В результате понятие единого информационного пространства сужается до понятия единого пространства данных, а информационные системы выступают в роли клиента и сервера, взаимодействуя друг с другом по некоторому типовому сценарию.

В отличие от такого подхода, в Концепции единого информационного пространства предусматривается, что в роли информационных ресурсов ИС (по отношению к рассматриваемой ИС) выступают не только данные, но и различные приложения информационных систем. Тогда в каждой из информационных систем часть методов обработки данных реализуется в виде приложений, доступных из других информационных систем. Например, при взаимодействии двух ИС первая пользуется web-сервисами, предоставляемыми Интернет-порталом второй, и как результат получает уже обработанные данные, которые могут быть подвергнуты дальнейшей обработке компонентами первой ИС. Такой подход, в частности – уже завтрашний день взаимодействия линейки "поставщики – дистрибьюторы – клиенты".

Современные IT и, в частности, технологии ERP-систем позволяют создать интегрированную среду, которая в рамках концепции единого информационного пространства:

не зависит от аппаратных и системных программных средств;
опирается на международные и промышленные стандарты;
позволяет разработать единую информационную модель представления предприятия как совокупности управляемых ресурсов и потоков деятельности, настраивающуюся на реализацию правил управления коллективной деятельностью каждого конкретного предприятия;
обеспечивает расширяемость системы, т.е. простоту и легкость добавления новых компонентов в
существующие ИС;
позволяет интегрировать старые функционирующие приложения в новые ИС;
допускает естественную интегрируемость ИС;
обеспечивает безопасность, надежность и отказоустойчивость;
обеспечивает документируемость создаваемых ИС, что гарантирует ее жизнеспособность и эволюционное развитие.

Прогнозируемое развитие ЕИП в отрасли потребует крупных капитальных вложений, превышающих возможности инвестиций со стороны отдельных компаний. Поэтому неизбежно должна возрасти роль кооперативных IT-проектов.

Как же оценивать эффективность инвестиций в ERP-системы?

В настоящее время все большую актуальность приобретает концепция управления стоимостью компании, основанная на концепции EVA (Economic Value Added) – экономической добавленной стоимости ("Финансовый менеджмент", 2003 год, №3).

Суть концепции управления стоимостью компании заключается в том, что, управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости компании. То есть все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. Концепция стоимости советует отказаться от неэффективных бухгалтерских критериев успешности функционирования компании и принимать во внимание только один критерий, наиболее простой и понятный для владельцев бизнеса и инвесторов – вновь добавленная стоимость.

Суть показателя EVA (с учетом того, что наибольший прирост стоимости любой компании в первую очередь вызван ее инвестиционной активностью, которая может быть реализована как за счет собственных, так и за счет заемных источников) состоит в том, что инвесторы (в лице которых могут выступать собственники) компании должны получить норму возврата за принятый риск. Другими словами, капитал компании должен заработать на отраслевом рынке (в данном случае, дистрибуции), по крайней мере, ту же самую норму возврата, как схожие инвестиционные риски на рынках капитала. Если данного момента не происходит, то считается, что отсутствует реальная прибыль, и, следовательно, выгод от инвестиционной деятельности компании на своем рынке нет.

Один из двух основных вариантов расчета показателя EVA:

EVA = прибыль после выплаты налогов (NOPAT) – средневзвешенная стоимость капитала (COST OF CAPITAL) x инвестированный капитал (CAPITAL employed)

Увеличивая значение EVA, путем воздействия на факторы, участвующие в модели, менеджер увеличивает стоимость компании. Таким образом, показатель EVA может быть увеличен:

за счет увеличения дохода от реализации и уменьшения величины затрат (экономия и оптимизация текущих издержек, сокращение нерентабельных производст

«Курьер печати»