|
|
Записки консультанта
|
|
|
|
01.09.2011 12:17:29
Понимания того, что всем необходимо выжить и потому следует договариваться, еще нет
|
|
Некоторые мысли Рубена Варданяна о невозврате из ментального кризиса – кризиса культуры, в котором мы находимся из интервью "Коммерсанту" http://www.kommersant.ru/doc/1761507
…Мы живем в мире, где многие решения принимаются не из соображений экономической целесообразности и развития бизнеса, а исходя из интересов простого обогащения отдельных групп акционеров… деньги в мире являются главным критерием успеха и многие живут по принципу "не пойман — не вор"…
… У нас произошло надувание большого количества финансовых пузырей, которые никакого отношения к реальной экономике не имеют. Например, рынок деривативных продуктов дорос до $1200 трлн, при том что вся мировая экономика — около $60 трлн…
… При этом россиянам свойственен некоторый фатализм: никто не верит, что наследство может быть передано сыну или внуку. Все спокойно относятся к тому, что можно все потерять. Отсюда рост количества людей, уходящих из активного бизнеса в более пассивные позиции, рост коррупции, игры "вкороткую"…
…Есть два сценария развития событий. Первый — акселерация кризиса существующих систем. Все уже близки к пониманию того, что кризис обязывает к переменам. Это время принятия решений — болезненных, иногда очень тяжелых, сопровождающихся катаклизмами для сегодняшней элиты. Второй сценарий — избегая жестких решений, купировать болезнь. Так происходило в Японии последние 20 лет. Ведь там проблема не столько в экономике, сколько в обществе: японцы переживают конфликт между внутренней реальностью страны и ценностями прежних поколений, которые выстраивались тысячелетиями. Старое общество, стремясь сохранить обычаи и ритуалы, замкнутую систему в условиях глобализации, столкнулось с необходимостью структурных изменений, вступающих в конфликт с традициями закрытой культуры. Японская элита делает все, чтобы сохранить страну такой, какая она была раньше. В попытке спасти традиции они забетонировали источники экономического роста. Чего хочет наша элита, пока не очевидно — и я сейчас говорю об элите в целом, не только о госчиновниках, но и о бизнесменах. У нас особый путь — какой? Мы строим капитализм? Мы живем по правилам или "по понятиям"? У нас нет четкой модели: все смешано.
…Такая модель не может обеспечить долгосрочное существование экономической системы. В VI веке до нашей эры Конфуций сформулировал принципы, при которых у страны есть Путь и в ней можно жить и развиваться. В стране, где эти принципы нарушены, можно лишь выживать. Эти принципы актуальны до сих пор. Это, во-первых, наличие лидера с благородными амбициозными целями, во-вторых, наличие в стране традиций и ритуалов и, в-третьих, крепкая дружная семья. В мире сейчас нет ни одной страны, в которой эти принципы были бы реализованы в полной мере. Ценность семьи как базовой ячейки общества почти утрачена, особенно в городах, где семейные узы намного сложнее сохранить. Дело даже не в растущем количестве разводов и однополых браков. Раньше через семью передавались очень важные знания, умения, традиции. Исчезли династии — поколения военных, учителей, ученых. Мы имеем серьезную эрозию понятных правил — формальных и неформальных, на их место приходит вседозволенность. Общественные табу и ограничения разрушаются с такой скоростью, что я не удивлюсь, если в какой-то момент в какой-то части мира люди заявят о своем праве есть человеческое мясо, потому что это входит в их понимание свободы, а некоторые псевдодемократы будут их поддерживать. Страх того, что, нарушив ритуал, ты будешь изгнан из общества, пропал. Даже в нашей стране, где большой процент населения провел часть жизни в местах не столь отдаленных и живет по полуворовским понятиям, эти понятия исковерканные и не действующие. Что касается лидера с благородными амбициозными целями, то — да, лидеры есть во многих странах. Некоторые — сильные и амбициозные. Но вопрос в том, каковы их цели. Это — не менее важно, поскольку мы живем в глобальном мире, а проблемы решаются на локальных уровнях. На глобальные проблемы нет рычагов воздействия. Отсутствуют механизмы, которые заставили бы кого-либо что-либо сделать. Политики вынуждены решать проблемы конкретной страны в глобальных условиях, где не все подотчетно и подконтрольно. Оттого многое решается за чужой счет: так комфортнее. Логика бытовая: моя квартира убрана, в ней чисто, а мусор удобнее выбрасывать в окно.
…Есть попытки саморегулирования, отчасти реализованные в скандинавских странах. В Швеции, например, моветон иметь в собственности большие дома. Даже самые богатые люди знают, что роскошная вилла на берегу моря — это можно, но внутри общественного строя неприемлемо.
…в СССР проводилась большая общественная работа, правила поведения жестко регулировались на всех уровнях — от ЦК КПСС до домкома. И какую бы это ни вызывало отрыжку, это была попытка создать правила, формальные и неформальные, сказать обществу: так — можно, а так — нельзя. А происходящее сейчас — вне четкой системы координат. В таких условиях невозможно принять совместное, единое решение на консенсусной основе. Обязательно кто-то скажет: "Я не буду подчиняться, у меня другая ситуация". И будет прав, потому что в разных экономиках, в разных отраслях, в разных странах — везде свои проблемы. Единый рецепт от разной по природе головной боли отсутствует. А понимания того, что всем необходимо выжить и потому следует договариваться, еще нет.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
30.08.2011 13:18:05
Дорога в тысячу ли начинается с одного шага
|
|
Основными препятствиями на пути изменений в организациях являются бессознательные установки её сотрудников. Это то, что называется организационной культурой или коллективным программированием. Любые новшества и технологии - TQM, Lean, Kaizen, или что-то другое, обречены на провал, если предварительно не перепахать отношение к ним в головах людей. Например, вы можете выстраивать гениальные схемы работы с талантами, но все ваши схемы будут давать сбои, если руководители избегают "нанимать или продвигать превосходящий их по уровню талант из страха того, что новый сотрудник представляет угрозу для их авторитета или даже займет их место. Наем таланта с уровнем навыков ниже их собственного уровня может повысить их самооценку (Дж.Уэлч)". Поэтому коллективное перепрограммирование - обязательный пункт любой программы изменений, в том числе программы повышения вовлеченности. И состоит оно из 7 шагов, первым из которых является дешифровка организационной культуры и оценка текущего уровня вовлеченности и её структуры.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
09.06.2011 10:53:05
Тип мышления и вовлеченность
|
|
Во многом вовлеченность определяется тем типом мышления, который доминирует в организации. Есть два противоположных типа мышления. Первый тип мышления – «конкурентный». Второй – «сетевой». «Конкурентный» тип мышления – это когда базовой установкой является мысль о том, что «кругом – враги», «нам угрожают», «необходимо конкурировать». В «сетевом» типе – «мир един», «всё возвращается», «у нас общие проблемы и задачи». Часто проблемы сплоченности и вовлеченности можно решать именно через изменение первого типа мышления на второй. Например, формируя общее понимание проблем и возможностей.
Второй тип мышления – более системный. Он предполагает широкое видение ситуации – как пространства проблем, так и пространства возможностей. Предполагает понимание наличия долгосрочной обратной связи от наших действий – обратной связи с задержкой.
Например, когда менеджмент меняет обязательства, объясняя свои действия работникам кризисом и необходимостью выживания, он действует в конкурентной ментальности «выжить», особенно когда начинает декларировать что-то типа «нечего думать – делайте то, что вам говорят». Часто, безусловно, в этом случае мы получаем экономический эффект. Но лишь в краткосрочной перспективе, поскольку в ментальности работников начинает преобладать страх неопределенности. Фокус внимания людей переключается с целей и качества их действий на вопросы выживания. И подсознательно они начинают «выживать», экономить силы, затрачивать меньше физических и эмоциональных усилий на труд. Это – обратная связь, которая происходит не сразу. Но происходит обязательно.
Аналогичным образом в компаниях, где акционеры и менеджмент рассматривают своих сотрудников как алчных, ориентированных на то, чтобы «отжать», выторговать себе лучшие условия, происходит именно это – люди начинают «отжимать» и «выторговывать». При этом, конечно, внешне говорятся совсем другие слова, но внутри формируется та самая ментальность, которой живут собственники. И этой конкурентной ментальностью они порождают ту конкуренцию, которой бессознательно опасаются.
Конкурентная ментальность порождает конкуренцию. И убивает вовлеченность.
Возможно, экономика в России станет более конкурентной, когда большей части предпринимателей станет понятно, что не нужно конкурировать. Потому что приоритетные задачи общества должны решаться из ментальности «мир един», а не из «конкурентной» ментальности. И тогда вовлеченность бизнеса станет большей. И «лояльность» инвестиций изменится – они начнут течь внутрь, а не вовне.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
07.06.2011 10:13:53
О вопросах про вовлеченность
|
|
Довольно часто задают вопрос о том, нужна ли вообще лояльность и вовлеченность. Может, достаточно тотального контроля, чтобы добиться результата?
Чтобы ответить на этот вопрос, следует понять, кто есть тот, кому «нужна вовлеченность» и какой временной горизонт мы рассматриваем.
Если этот вопрос задается человеком, чьей целью является только быстрая прибыль, и он играет «в короткую», то ему лояльность сотрудников, скорее, не нужна. Потому что лояльность – это долгосрочные вложения, в том числе вложения самого себя в Дело. На коротком отрезке дистанции под названием «бизнес» вы можете выжать из машины все возможности и взять свой кубок. Но если вы вдруг соберётесь ехать на этой машине дальше, то окажется, что она разваливается.
В случае, если мы играем «в длинную» и кроме денег нас волнует что-то ещё, например, амбициозная цель, репутация, благо, которое мы создаём своим «предприятием», то здесь без лояльности не обойтись. Сверхконтроль – это результат в короткую, который разрушает систему. Лояльность связана с доверием, которое систему объединяет. Таким образом, лояльность есть просто признак эффективной системы в долгосрочной перспективе.
Второй частый вопрос – а есть ли экономическая эффективность от лояльности. Ответ – точно есть. Во-первых, это подтверждается четкими данными Gallup о связи вовлеченности и производительности, количества дней на больничных, уровнем воровства и т.д. Правда, данные это западных исследований. Во-вторых, наш опыт работы с компаниями и подразделениями в компаниях свидетельствует и возможности реального повышения отдачи от сотрудников за счёт повышения вовлеченности даже за короткий промежуток времени. Наконец, исторический опыт России, подтверждающий повышение отдачи за счёт «энтузиазма масс» тоже не стоит сбрасывать со счетов. Конечно, связь лояльности и производительности есть. Только системная, когда есть баланс ориентации на «задачи» и на «отношения». Когда нет перегибов в крайности. Ведь проблема не в том, что у нас много контроля, а в том, что мало доверия.
Вопрос номер три – как формировать лояльность? «Снизу» или «сверху». Ответ – отовсюду, откуда возможно. Если «сверху» понимают, что это важно и ГОТОВЫ, то сверху. Если не готовы или не понимают, то снизу. Но снизу очень сложно. Ведь все равно, формируя лояльность «снизу» вам придется начинать с «верха».) И делать его готовым. То есть лояльным. То есть вызывающим доверие. Мыслящим в парадигме «мы хотим», а не «они должны». Потому что изменения снаружи начинаются с изменений внутри.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
15.04.2011 0:55:49
5 причин усомниться в полезности оценки удовлетворенности/вовлеченности...
|
- Россия – это не одна, а как минимум две страны. А по факту – больше. Россия обеспеченных и Россия бедняков. Москва и Сибирь. Телеком и цементный завод. Мегаполисы и моногорода, где никто никому давно уже не верит. Вы когда-нибудь видели результаты валидизации методик оценки удовлетворенности/вовлеченности/лояльности на различных территориальных и отраслевых российских выборках?
- Россия – православная, а методики оценки пришли из протестантских стран. Знаете ли вы, что уровень страха у православных выше чем у протестантов? Что это проявляется на бессознательном уровне при ответе на вопросы? Какие данные мы тогда между собой сравниваем?
- Лояльность и лидерство – близнецы – братья. Вопрос не в том, нужно ли лидерство для лояльности. Вопрос в том, какое оно должно быть в России. Очевидно, что другое, нежели на западе. Какие вы получаете данные о типе лидерства и качестве управленческого обеспечения из ваших анкет?
- Понимаете ли вы, что люди ведут себя не так, как они отвечают, а вследствие своих неосознаваемых глубинных убеждений, которые не померить ни одной анкетой? Стряхните, наконец, с себя гипноз цифр, включите мозг, чувства и интуицию.
- Попросите провайдеров дать определение лояльности, вовлеченности, удовлетворенности и приверженности и пояснить, как эти понятия соотносятся между собой. Кстати, это не одно и то же!
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
17.02.2011 23:40:08
Хороший анекдот
|
Встречаются два джазовых музыканта. Один другому говорит:
– Слушай, старик, я вчера купил твой новый компакт-диск.
– А, так это был ты…
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
12.12.2010 6:00:05
Путин за роялем. PR, благотворительность, "опять Кремль подставили"?
|
Судя по всему, мы наблюдаем начало действа под названием “новое позиционирование премьера”. Английский, рояль, караоке, концерты со звёздами, благотворительность. (echo.msk.ru/news/733217-echo.html) 
Ельцин и Осин, танцы на сцене. Знакомая картинка и знакомый почерк, только в новом контексте. Обычная для политических пиарщиков история, если бы не одно “но”. Как повод, использовано благотворительное мероприятие.
Чьё это было мероприятие и дойдут ли деньги до детей? Цепочка фактов: организатор концерта (фонд «федерация») – её руководитель (В.Киселёв) – ФГУП «Кремль» (скандальный концерт Мадонны и пр).
«Организатором действа выступил фонда «Федерация». Цель, заявленная организаторами – объединение усилий власти, бизнеса и общества для поиска дополнительных источников поддержки отечественной детской онкологии…» (forsmi.ru/node/25181)
"Уже не первый раз Киселев делает все наперекосяк и подставляет таким образом ФГУП 'Кремль' как госструктуру" (compromat.ru/page_19213.htm)
Что это за фонд, о котором стало известно за две недели до концерта, у которого нет даже сайта и наспех нарисованный логотип? Под какие тогда гарантии звёзды приехали в Питер и за счёт какого бюджета это всё проведено?
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
26.10.2010 22:29:58
Зря в корень
|
|
Очень точное "Особое мнение" о назначении мэра: "Выбираемый мэр имеет гораздо больше возможностей, чем назначенный. Потому что назначенный ориентируется на тех, кто его назначил… Перед Путиным он (Собянин) отчитывается. … Есть какие-то 5-6 человек, перед которыми он несет ответственность - за что-то... Не за пробки (потому что их пробки не волнуют), не за права граждан (потому что их эти права не волнуют). Видимо, он отвечает перед ними за стабильность, - полагаю, в их понимании - за политическую стабильность: то есть, чтобы все было как в морге заморожено. И видимо, он несет перед ними ответственность за проценты голосования в 2012 году - за кого скажут. Вот, он перед ними за это отвечает. Передо мной он ни за что не отвечает. У меня нет никаких рычагов воздействия на него, поэтому я не очень понимаю, с чего бы ему вдруг взять и озаботиться моими проблемами. Я не вижу оснований для того, чтобы Собянин завтра утром проснулся в тревоге за то, что он какие-то наши права не защитит, не сделает нам хорошо. С чего он вдруг должен думать не о Путине, а обо мне и вас…
…У нас власть окуклилась, - они благополучно отвечают друг перед другом за сохранение статус-кво…Я все ждал, что мне объяснят, чем именно он (Лужков) провинился - не перед Медведевым, а передо мной. За что его сняли-то? Его же сняли как мэра Москвы. Он за что-то был снят, да? Мне не объяснили. И назначили другого такого же, еще хуже - в том смысле, что, за Лужковым хоть какие-то галлюцинации и память демократическая есть, а за этим вообще ничего – чистый аппаратчик, чистая номенклатура …" http://www.echo.msk.ru/programs/personalno/719801-echo/
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
12.10.2010 12:46:55
Так жить нельзя. Обращение к Яндексу
|
Эпидемия чернухи добралась до наших поисковиков. Вслед за офлайновыми СМИ, они оказались неспособны удержаться от того, чтобы не сфокусироваться на преступлениях, происшествиях, пожарах. Достаточно посмотреть на сегодняшние новости 'от Яндекс'. Что же этот уважаемый поисковик выбрал? Ужас. Даже сенаторов у нас назначают особенных... Не верю, что в информационном пространстве страны не было ничего положительного. Значит, это фокус внимания. Господа, меняйте фокус! Ведь то, о чем вы пишете, программирует пространство. Вы действительно хлтите жить в этом?
|
|
Комментарии (1)
Добавить комментарий
|
21.09.2010 8:56:23
О мотивации из Гарварда
|
|
В последних работах психологов из Гарварда выделяются три универсальных стимула, которые движут людьми (Дэвид МакКлиланд, «Человеческая мотивация»). Вот эти стимулы:
1. Желание делать вызов более сложным целям (когда вы достигаете чего-то, вас это удовлетворяет не до конца).
2. Потребность в симпатии и внимании окружающих – желание нравиться и быть любимыми.
3. Власть определяет не только стремление заполучить влияние и уважение по отношению к самому себе, а также стремление расширить возможности других людей, чтобы наделить их влиянием и уважением.
Как это касается мотивации работников в организациях? Напрямую. Первый стимул связан с формированием рабочей атмосферы. Для поддержания её в насыщенном состоянии вам необходимо поддерживать актуальные цели. Достижение одной цели приводит к потребности в новых, ещё более амбициозных. Отсутствие таковых приведёт к демотивации.
Второй стимул, достаточно очевидный для мотивации в смысле стремления работников поддерживать хорошие взаимоотношения с руководством и коллегами и получать признание от них, имеет по меньшей мере два аспекта. Первый связан с получением подтверждения своей значимости через признание достигнутых успехов в работе. То есть вариант «подкрепления», даже не материального, а эмоционального . Второй аспект – не менее интересен и связан с гендерным фактором, то есть взаимоотношениями между мужчинами и женщинами. В смешанных коллективах возможность для женщин и мужчин получить внимание противоположного пола играет значительную роль в мотивации. Это очень ресурсный фактор, требующий отдельного пристального рассмотрения…
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
|
|
|
|
|