|
|
Записки консультанта
|
|
|
|
19.03.2010 19:03:06
Мужской и женский менеджмент
|
|
Есть много разных взглядов на то, какими бывают стили управления. Недавно от Виктора Савюка, одного из самых эффективных "достигателей результата" в бизнесе, я услышал про мужской и женский стиль. Критерий отличия этих стилей - то, как руководитель строит фразы. Например, мужской стиль менеджмента - это когда руководитель говорит "Что же ты, сука, не сделал то, что я сказал?". Женский - это что-то типа "Что же ты, сука, не сделал то, что нужно было сделать?"
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
12.11.2009 19:20:44
Лояльность – это искренний интерес к человеку
|
Лояльность клиентов – это не только и не столько система, бюджет и «программа лояльности», это, прежде всего, человеческое отношение. Вот пример коллеги из банковской сферы.
У vip-клиента день рождения. Что подарить? Клиент такой, что у него есть всё и даже больше этого. Дорогие письменные наборы? Глупость. Банальность. Смысла ноль. Срочно – в Интернет и искать хоть что-то, что натолкнёт на мысль. В одном из интервью клиент рассказывает, что в детстве гонял голубей…
…На торжественный банкет менеджер привёз похожую на торт большую коробку. Приняв подарок, клиент даже не посмотрел на неё. Но, идя к столу с подарками, вдруг услышал характерное воркование и… замер на месте.
…На следующее утро клиент сам позвонил менеджеру и сказал «Я их покормил!». «Кого? - не понял сразу менеджер, - гостей?». «Ваш подарок» - радостно ответил vip…
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
27.07.2009 18:51:13
Летайте самолётами… или как не надо обращаться с клиентами
|
|
Мы работаем с клиентами, сами являясь клиентами. И в качестве урока, жизнь всё время подкидывает нам случаи почувствовать на себе справедливость главного правила клиентоориентированности – обращаться с другими так же, как мы хотим, чтобы обращались с нами. Об одной из таких историй, приключившихся со мной не так давно, хочется рассказать подробнее.
Рейс № 294 из Венеции в Москву. Пятница, 24 июля сего года. Хроника событий.
15.00 В самолёте - сто сорок наших соотечественников с редкими вкраплениями иностранцев. Одна из них, слева от меня у иллюминатора, иссушенная солнцем худющая брюнетка - итальянка лет сорока.
15.20 Почти по расписанию вылетаем из Венеции. Настроение хорошее, если не считать инцидента на итальянской таможне, где у меня отобрали факел из бамбука - подарок друзьям. Тогда я был сильно раздосадован, что заостренную палку восприняли как холодное оружие, и отказались пускать с ней в салон. Всего через несколько часов я понял, как они были правы. Будь этот заостренный бамбук в моих руках, неизвестно, к чему бы это привело...
16.20 Час лёта. Пролетаем над Веной. Симпатичные и общительные бортпроводницы разносят обед, командир корабля картаво вещает о погоде в Москве.
17.55 Приступили к снижению, чтобы через двадцать минут совершить посадку.
18.20 Время прибытия, но мы ещё в воздухе. Командир сообщает, что над Шереметьево много машин (пробка), что мы ожидаем команды и что ситуация под контролем. Слова «ситуация под контролем» сразу напрягли. Салон затих.
18.40 Продолжаем кружить. В такой момент начинаешь думать о том, какого объема баки и не украли ли часть топлива при заправке. Экипаж молчит.
19.05 Проходит 45 минут с предполагаемого времени посадки. После сорокаминутного молчания звучит короткая фраза: «В связи с закрытием Шереметьево наш самолёт уходит в Домодедово». Всеобщее удивление и отборный мат. Итальянка слева удивлённо хлопает глазами и всё время смотрит на часы. Ни по-русски, ни по-английски она не понимет.
19.20 Лететь из Шереметьево в Домодедово всего ничего. Садимся. Все рады, хлопают, вскакивают с мест и, как это обычно бывает, толпятся в проходе в ожидании трапа. Достаём телефоны, начинаем звонить родным и знакомым. Кто-то узнаёт, что в Шереметьево у самолёта из Ханоя при посадке загорелось шасси и он перекрыл посадочную полосу. От нашего экипажа - никакой информации.
19.35 После пятнадцатиминутного ожидания в проходе новое объявление. Командир коротко бросает, что здесь нас не выпустят, а дозаправят и отправят назад в Шереметьево. Народ, понятно, лететь не хочет. Начинается галдёж и детский плач.
19.50 Слева от меня сильно ёрзает итальянка. Она вообще не может врубиться, что происходит и почему все галдят. Используя жесты и мимику, пытаюсь объяснить, что мы сели не в том аэропорту и почему нас не выпускают.
20.05 Улыбчивые бортпроводницы куда-то подевались. Пассажиры бродят по салону. Периодически особо возмущенные, пьяные и нетерпеливые (туалеты в хвосте не работают) уходят в нос самолёта в надежде вырваться, но каждый раз возвращаются с грустным видом, так как трапа нет.
20.20 Итальянка перестаёт суетиться. Оказывается, у неё была пересадка в Шереметьево на самолёт в 20.15, и теперь суетиться нечего. Она, похоже, так и не поняла, что мы не в том аэропорту.
20.45 Появляются бортпроводницы, пытаются всех посадить в кресла, шантажируя словами «Пока не сядете, заправку не начнём». Народ звереет.
21.00 Прошло час сорок с момента посадки. Нам подгоняют заправщик и начинают заливать керосин – при том, что все пассажиры находятся на борту. Интересно, это как-то соотносится с требованиями безопасности?
21.15 Туалеты закрыты. Это придаёт ещё больше оптимизма. Особенно иностранцам.
21.25 Наконец разносят сок и воду. Удивлению нет конца.
21.50 Начинаем рулёжку, долго стоим в очереди на взлёт. Самолёты взлетают, как детальки сходят с конвеера.
22.15 Набираем высоту. Стемнело. Все молчат – что там впереди?
22.32 Садимся в Шереметьево. Никто не хлопает. Итальянка грустно смотрит в иллюминатор, наверное, задаваясь вопросом, зачем её понесло в Россию, эту непредсказуемую, непонятную и очень далёкую страну - 7 часов лёта с промежуточной посадкой.
22.35 «Мы - таки долетели»(!) – уставшим голосом говорит пилот. «Ещё раз прошу вашего понимания». Интересно, что мы должны были понять? Полное отсутствие информации, почти никакого общения с пассажирами.
О многом думали те, кто решал возникшую в ту пятницу проблему. Они думали о безопасности полётов, о перегруженных диспетчерах, о том, как заправить и вернуть свои самолёты в родное Шереметьево. Думали обо всём, но только не о том, что чувствуют люди, летящие в этих самолётах. А ведь это так не трудно – объяснить, что происходит, успокоить, поговорить. Но для этого нужно быть внимательными к людям. И пока наши авиакомпании, так же, как мы сами, не научатся уважать своих клиентов, относиться к ним с заботой и вниманием, мы так и останемся загадочной, непредсказуемой, страшной страной и для иностранцев и для самих себя.
|
|
Комментарии (1)
Добавить комментарий
|
25.05.2009 17:57:08
Всё относительно
|
|
Недавно разговаривал с коллегой из Череповца. - Как дела, - спрашиваю по привычке, - как кризис?. - Что кризис, говорит коллега. Тут американцы изменили свою военную стратегию… (???) - И…, спрашиваю я, при чём здесь ты? Где Америка и где Череповец. - А всё просто, отвечает товарищ. Они перенацелили свои ракеты с густонаселённых городов на промышленные центры. Всего 12 штук в России. Череповец в их числе. Живём теперь с ощущением прицела на затылке. Бомбоубежища на даче копаем…
Вот уж действительно – всё относительно. Что там кризис по сравнению с ядерной угрозой.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
22.05.2009 21:48:59
Найти себя, чтобы сделать выбор
|
Для многих бизнесов совершенно новой задачей, возникшей благодаря кризису, стала задача нахождения себя. Ни много ни мало. Что я под этим имею в виду?
В кризис приходится выбирать, определяться в хаосе меняющихся обстоятельств и условий. Причём рамки этого выбора неимоверно размываются, расширяются и вообще пропадают из вида. Тренды уходят из-под ног, потребление мечется, клиент меняется. Нужно ловить новые тренды. Нужно выбирать, как меняться, и не по-маленькому, а по-большому. Пришло время большого выбора.
И тут возникает вопрос - "на что опереться в принятии решений"? Ведь принятие решений - это, в первую очередь, определение критериев. Потом уже - сравнение альтернатив и выбор. Но вначале - критерии. Ценности. Основа для выбора.
А для серьёзных решений, на уровне "чем заняться", и критерии нужны серъёзные - на уровне ценностей, на уровне смысла. Для человека и для организации это означает способность дать ответ на вопросы типа "кто я" и "зачем я".
И в этом вызов кризиса - способен ли бизнес, его руководители ответить на этот вопрос. Определиться с тем, кто ты есть. Чтобы принимать решения что твоё, а что нет. Чтобы понять, что и как делать дальше.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
20.05.2009 19:12:35
Россия - страна крайностей
|
Интересно, откуда в русском характере такая тяга к крайностям? То пофигизм "кризиса не будет", то паника "всё пропало".  То лоб расшибаем, царю молясь, то анархия полная и те же цари - в опале. То верим безоговорочно любому пророку, то не верим никому и ничему. То "единая общность - советский народ", то "бери суверенитета, сколько унесёшь". Откуда такая любовь к абсолюту? "Полюбить, так королеву, проиграть, так миллион". "Любить - так любить, стрелять - так стрелять". Есть какая-то несбалансированность полярностей в русской душе, эмоциональная, ментальная и витальная разодранность.
Актуальный пример - "Калашников" рядом с Храмом (на фотографии - вид на Музей М.Калашникова из окон номера в гостинице Park Inn в самом центре Ижевска). Гостиница, кстати, шикарная, но плазма в номере не работает.)
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
12.05.2009 10:13:43
Про менеджмент на пальцах
|
|
Одна из очень интересных метафор менеджмента, которую я часто использую - это рука человека. Посмотрите на свою руку. И позвольте задать себе немного странные вопросы. Например, «Что это»? «Что это, если не просто часть тела, а нечто большее»? «И почему на руке именно пять пальцев»? «И какое отношение это имеет к менеджменту»?
Оказывается, к менеджменту рука имеет самое непосредственное отношение. Ведь рука – уникальный инструмент, созданный природой и предоставленный человеку для манипулирования окружающими предметами. Поэтому менеджмент можно сравнивать с тем, как работает этот манипулятор, а функции менеджмента и качества менеджера – с тем, как работают пальцы руки и для чего они нужны. Ведь каждый палец делает что-то своё, чего не могут делать другие пальцы.
Развивая идеи различных авторов в области личной эффективности руководителя, например, И.Адизеса (I.Adizes), можно утверждать, что существует всего 5 основных функций, которые должен реализовывать руководитель, чтобы компания работала эффективно как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Вот эти функции:
Producing. Производство. Производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Дело P – удовлетворять потребности клиентов.
Administrating. Администрирование. Поддержание порядка в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А – обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Integrating. Объединение. Создание атмосферы и системы ценностей, которые позволяют людям действовать сообща и не дают никому стать незаменимыми, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
Entrerpreneur. Предпринимательство. Определение курса, которым должна следовать организация в долгосрочной перспективе. Готовность к упреждающим действиям в условиях неопределённости, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. E подходит к делу творчески и готов рисковать.
Connecting (Communicating). Связывание. Замечание и фиксация изменений, происходящих во внешнем мире и внутри организации. Задача С - получение обратной связи с целью точного знания того, что происходит «на самом деле»
Культура управления – это сложившийся баланс 5 функций, своеобразная «конфигурация» из пальцев руки. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления. Функции P, A, E, I, С представляют собой что-то вроде «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. В зависимости от рыночного состояния компании, необходим свой баланс витаминов.
Наличие в достаточном объёме этих «витаминов» в стиле менеджмента конкретного руководителя обеспечивает его эффективность и успешность. Отсутствие – ведёт к управленческим проблемам, а от них и к проблемам в бизнесе.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
21.04.2009 23:31:55
Природа творчества Jam Session
|
|
Чтобы получить новые идеи, мы ищем новые формы бизнес-встреч и мышления. В поисках этих новых форм творческого мышления мы обращаемся к известным аналогам коллективной импровизации. Одна из них – джазовый Jam Session. Это совместная музыкальная сессия, музыкальное действо, когда музыканты собираются и играют без особых приготовлений и определённого соглашения, импровизируя в свободном стиле в своё удовольствие. Сегодня мы провели первое мероприятие, основанное на этой идее. В чём идея?
Мы подходим к Jam Session как к объекту моделирования, чтобы повторить интересующий результат. Следуя Р.Дилтсу в моделировании в НЛП, мы рассматриваем процесс на разных логических уровнях. На уровне видения или цели Jam Session можно говорить о «создании нового материала, нахождении подходящей аранжировки, или просто для встречи и совместной практики к удовольствию самих исполнителей….»
Пытаясь уловить суть этого действа, попробуем продолжить моделирование и выделить Пять основных принципов Jam Session, чтобы воспроизвести Jam в нашем контексте:
Первый принцип. Уважение Музыканты не перебивает друг друга. Каждому дают высказаться, какой бы необычной не была его интерпретация заданной темы. Каждая импровизация естественным образом вытекает из предыдущей импровизации. Музыканты подстраиваются к «истории, рассказанной коллегой» и начинают свой «рассказ», трансформируя и продолжая предыдущий. В нашем случае (дискуссии экспертов на определенную тему) это означает внимательно слушать своих коллег и начинать своё выступление с обозначения того, что вам понятна точка зрения коллег и вы уважаете её. Тут ещё, я думаю, будет полезно определение уважения как «безусловного признания суверенного права другого быть не таким, как Вы» (Эммануил Кант).
Вторая ценность или принцип - Свобода творчества Настоящие джазисты раскованы и фантазийны. И Jam Session – уникальная возможность свободно генеририть идеи – без цензуры и оценки. В процессе креативного творчества новое может появиться в любой момент, и это предполагает не только свободный полёт фантазии, но и полную открытость и готовность к тайне, которая возможна в каждом новом сочетании звуков и мыслей.
Нельзя получить что-то новое, заранее зная, что это будет. Единственный путь к новому – это свободная импровизация с последующим вопросом «что в этом может быть такого…» и «как это может быть связано с нашей темой…», а также «что бы это могло значить». Данные вопросы – основа для рефлексии, лежащей в основе креативности, поэтому настоятельно предлагаю их запомнить и использовать почаще. Напротив, есть и типичные способы загубить новую идею: «Это не сработает», «В реальности всё по-другому», «Мы уже пробовали это раньше», «Если бы от этого была какая-нибудь польза, то это давно уже кто-нибудь предложил…». От таких высказываний просим воздерживаться. Для усиления творческого начала полезно также стимулировать мышление метафорами, ассоциациями или просто делая перерыв, давая своему бессознательному найти решение.
Третье. Направленность Этот принцип мы понимаем как чёткое следование заданной теме и оценка всего происходящего, всех высказываний и идей с точки зрения приращения понимания заданной темы. Наша цель – интеллектуальная цепная реакция, ментальный ядерный синтез, способный породить новое понимание происходящего, более объёмное и более глубокое одновременно. Поэтому просьба высказываться по существу.
Четвертое. Организованность Музыканты не злоупотребляют вниманием аудитории, потому что всем есть что сказать. Они также внимательно прислушиваются к регламенту, в данном случае к модераторам. Однако то время, которое им выделяется, они используют с полной отдачей, драйвом и именно это позволяет получать максимальное удовлетворение от их сотворчества.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
17.04.2009 16:16:29
Зачем существуют консультанты
|
 В чем причина существования консалтинга? Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, когда люди идут к консультантам. Случай первый, простой – «осознанная некомпетентность». Заказчик знает, чего хочет, но не знает как, или у него нет ресурса или ему просто лень. И консультант тут выступает как ремесленник, хорошо владеющий нужным клиенту навыком либо знаниями. Случай второй – «психоаналитический». Здесь мы имеем дело с сомнениями, неуверенностью и страхами, что дела идут не так, как они должны идти. Или пойдут не так в будущем. Или вообще жизнь дала трещину и стала «похожей на задницу» - обычная для любого человека история, а для руководителя в бизнесе тем более. Случай третий, «фрустрация». Заказчик не понимает, что происходит, так как происходящее не укладывается в стереотипы его мышления и никак не вытекает из его предыдущего опыта. И обращается к консультанту, чтобы тот объяснил.
Что общего во всех этих историях? Общее – это несоответствие представления о том, как должно быть с тем, как оно есть. И мощное убеждение типа «дела должны идти так, как, я считаю, они должны идти». Когда это убеждение сталкивается с оригинальной реальностью и не работает, возникает эмоциональный дискомфорт, который и побуждает к действию.
Тогда в чём RAISON D’ETRE консультанта? Исходя и вышесказанного, в приведении в соответствие ожиданий заказчика и реальности, которая его окружает. Если взять шире, например, организацию, то смысл существования консультанта - в приведении в соответствие поведения организации тому, что её окружает – рынку, ожиданиям клиентов… В общем, суть, смысл, миссия, причина существования консультанта – в достижении соответствия. Согласованности. Уместности. Гармонии между системами.
Вот такая философия. Так я её понимаю. Из неё и исхожу.
|
|
Комментарии (0)
Добавить комментарий
|
|
|
|
|
|